“新飲力”2018新茶飲大賽總決賽，11.1上海見。海底撈的“計(jì)件工資”，滋養(yǎng)了地球人都無(wú)法阻擋的服務(wù)熱情，激勵(lì)員工一桌桌抓顧客，把海底撈推成餐飲第一股。然而，一位貴州的餐飲老板把“計(jì)件工資”制搬回自家門店后，3個(gè)月過去，員工不但沒提高積極性，連桌子都懶得收。海底撈你果然學(xué)不會(huì)？他突發(fā)奇想，把計(jì)件制用到店長(zhǎng)身上，效果卻好得出奇……
照搬海底撈計(jì)件工資員工不但不積極，桌子都懶得收我叫老楊，在貴州一個(gè)省轄地級(jí)市開了一家小型餐飲公司，旗下經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌共6家店。去年下半年，我和管理團(tuán)隊(duì)一起去微海咨詢學(xué)習(xí)海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)了解了計(jì)件工資模式后，也想試試。目的很簡(jiǎn)單：增加員工收入，提高他們的積極性。我們的服務(wù)員原來(lái)工資是2500元左右。我最初設(shè)想得很完美，希望施行計(jì)件制度后，每個(gè)服務(wù)員的工資至少漲20%。今年春節(jié)過后就開始在其中一家店實(shí)施。和海底撈一樣，服務(wù)員沒有底薪，工資全部按計(jì)件來(lái)走，但2500元是保底工資。前廳的每一個(gè)員工都參與，幾乎每個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)都設(shè)計(jì)了計(jì)件，細(xì)化到給顧客上不同的飲料，錢都不一樣。比如，一瓶可樂2毛，一瓶礦泉水2毛，一瓶紅牛3毛……
按照計(jì)件進(jìn)行結(jié)算統(tǒng)計(jì)起來(lái)也簡(jiǎn)單。不同的價(jià)格有不同的顏色籌碼，黃色代表2毛，藍(lán)色代表5毛，紅色代表8毛，黑色代表1元……服務(wù)員干完活去吧臺(tái)領(lǐng)籌碼，下班后交給領(lǐng)班，領(lǐng)班統(tǒng)計(jì)數(shù)量后計(jì)入工資。這個(gè)制度實(shí)行的第一個(gè)月效果還行，第二個(gè)月就不行了，服務(wù)員積極性還是調(diào)動(dòng)不起來(lái)。我最初考慮的是，可能計(jì)件價(jià)格不高？那咱就增加！5毛的增加到7毛，7毛的增加到1塊?？蛇€是不行，沒人搶著干活。顧客消費(fèi)完離開了，可以收桌的時(shí)候他都不收。
員工沒變勤快反而更懶了三個(gè)多月后，我就放棄了。據(jù)我了解，很多餐廳也在做計(jì)件，但效果也都以不好告終。
海底撈的計(jì)件制為什么激勵(lì)不動(dòng)我的員工？后來(lái)我們復(fù)盤了原因，主要有4點(diǎn)。
工資增幅不高，沒達(dá)到員工預(yù)期實(shí)施計(jì)件后，服務(wù)員的工資是兩種計(jì)算方式：完全的計(jì)件工資和保底工資2500元。哪種高就發(fā)哪個(gè)。因?yàn)槟阕鰢L試時(shí)，不能讓員工降低收入。后來(lái)看，計(jì)件工資是會(huì)高一些，但增長(zhǎng)幅度還沒有達(dá)到員工預(yù)期，一般比原來(lái)增加了兩三百塊，平均提升約15%，工資最高也沒超過3000塊。
工資沒有達(dá)到預(yù)期，員工還是老樣子他們覺得提升的幅度不高，積極性就沒有帶動(dòng)起來(lái)。
現(xiàn)在的年輕人不會(huì)為一點(diǎn)錢改變自己我計(jì)劃的是通崗，每個(gè)人做完本職工作，能去做其他工作，這樣收入就高了嘛。但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。計(jì)件實(shí)施后，我發(fā)現(xiàn)他們并不愿意去做額外的。我們的服務(wù)員年紀(jì)多在18到25歲之間?，F(xiàn)在年輕人有惰性，他們不愿意為了增加一點(diǎn)收入去改變自己。計(jì)件上不來(lái)，工資增幅上不去，就更沒有積極性了，是個(gè)惡性循環(huán)。
員工流動(dòng)性高，沒有海底撈的氛圍海底撈的員工流失率是全國(guó)最低的，不超過10%，員工收入本來(lái)也不低，還有多年沉淀下來(lái)的氛圍和文化，他們員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度、忠誠(chéng)度、配合度都很高。
員工流動(dòng)性上升，無(wú)法感受到企業(yè)氛圍我們的員工流失率在20％～40%，肯定達(dá)不到海底撈的氛圍。
沒有專業(yè)團(tuán)隊(duì)，方向正確方法錯(cuò)誤海底撈的計(jì)件制，是專業(yè)團(tuán)隊(duì)做了一年才成功。我們沒有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，投入不可能那么大，可能做計(jì)件、績(jī)效工資的方向正確，但是方法錯(cuò)了。微海咨詢培訓(xùn)時(shí)也說，海底撈的方法可能不適用其他餐廳，需要根據(jù)自身的條件和情況做改變。
自創(chuàng)店長(zhǎng)“獎(jiǎng)金池”制度誰(shuí)完成任務(wù)誰(shuí)能得計(jì)件制夭折了，得趕緊想其他法子呀。我們反復(fù)討論，在6月份決定采用新的方法——店長(zhǎng)“獎(jiǎng)金池”制度，從上往下變，先增加店長(zhǎng)收入。這其實(shí)還是受服務(wù)員計(jì)件制的啟發(fā)，對(duì)店長(zhǎng)的計(jì)件就是營(yíng)業(yè)額。
換個(gè)思路，從店長(zhǎng)抓起原本我們店長(zhǎng)拿到手的工資是3000~4000元，后來(lái)把工資降到2000元，把6家店長(zhǎng)少的這部分錢放在一起，差不多有8000元，然后公司再拿出來(lái)1萬(wàn)多，也就是說“獎(jiǎng)金池”里一共有2萬(wàn)多元。如果6個(gè)店長(zhǎng)全部完成任務(wù)，大家就平分這個(gè)錢，每個(gè)店長(zhǎng)最終能拿到5000元左右的工資。如果只有一家店完成，這一個(gè)店長(zhǎng)就領(lǐng)全部獎(jiǎng)金。這樣內(nèi)部就形成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這里有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)很關(guān)鍵，就是每個(gè)店的任務(wù)指標(biāo)——營(yíng)收，大部分店的任務(wù)是比去年同期增加10%，有一些店是增加15%。標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)店面自身的條件和環(huán)境來(lái)定，任務(wù)量也是動(dòng)態(tài)的，并不是一刀切。如果門店超額完成了任務(wù)，店長(zhǎng)還能拿到超額營(yíng)收的1%。比如一個(gè)店的任務(wù)量是10萬(wàn)，他做到了12萬(wàn)，那就是200元。而且這個(gè)獎(jiǎng)金不經(jīng)過銀行卡，每月9號(hào)當(dāng)著所有店長(zhǎng)和店長(zhǎng)助理的面，直接發(fā)現(xiàn)金，在公司辦公室放一排現(xiàn)金，厚的厚，薄的薄，誰(shuí)多誰(shuí)少很直觀。不過，如果有店長(zhǎng)連續(xù)三個(gè)月沒完成任務(wù)，還是最低的，那么自動(dòng)降崗為店長(zhǎng)助理，在公司原有的店長(zhǎng)助理里提拔出一個(gè)新店長(zhǎng)。
憑借自身能力當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)
效果好得出奇有店長(zhǎng)婚假休3天就跑回店里這個(gè)方法第一個(gè)月效果不好，第二個(gè)月好得超出預(yù)期。因?yàn)榇蠹叶贾肋@筆錢肯定會(huì)發(fā)出去，就看誰(shuí)能得到，而且是誰(shuí)干得好誰(shuí)能得到。如果衛(wèi)生、服務(wù)等做得不好，回頭客變少，店長(zhǎng)就著急呀，因?yàn)楦べY直接相關(guān)。給店長(zhǎng)增加工資，看起來(lái)支出增多了，其實(shí)并沒有，反而減少了！店長(zhǎng)“獎(jiǎng)金池”制已經(jīng)實(shí)施4個(gè)月，不僅同店?duì)I收有增加，現(xiàn)在浪費(fèi)、庫(kù)存積壓都變少了，衛(wèi)生也比之前好很多。原來(lái)有一個(gè)店每個(gè)月庫(kù)存都在1萬(wàn)元以上，現(xiàn)在降到6000元，增加了現(xiàn)金流動(dòng)。原來(lái)每個(gè)店都有5000元備用金，買創(chuàng)可貼等小東西用的。以前經(jīng)常會(huì)有店長(zhǎng)說不夠用，再找公司預(yù)支。但這個(gè)方法實(shí)施的第三個(gè)月，再也沒有店長(zhǎng)來(lái)預(yù)支了。因?yàn)槭艿郊?lì)的店長(zhǎng)已經(jīng)把店當(dāng)家，當(dāng)成自己的店干了。甚至我們的電費(fèi)也減少了，現(xiàn)在店長(zhǎng)們會(huì)在意空調(diào)的溫度，什么時(shí)候該關(guān)哪一盞燈，這擱以前都沒人在意。原來(lái)店長(zhǎng)每個(gè)月最低有4天休息時(shí)間，現(xiàn)在所有的店長(zhǎng)都已經(jīng)自愿放棄了這4天假。
自愿放棄假期，一心投入工作有次有個(gè)店長(zhǎng)請(qǐng)假一天，但下午4點(diǎn)多就跑回店里上班了，因?yàn)橹形鐮I(yíng)業(yè)額下滑，他著急。為了實(shí)現(xiàn)任務(wù)，店長(zhǎng)們把任務(wù)量細(xì)化分解到每天，中午如果沒做到任務(wù)量的20%~30%，晚上壓力就比較大。還有一個(gè)店長(zhǎng)結(jié)婚，我讓他休息7天，結(jié)果3天后就回來(lái)了。他說在家里心慌，在店里才安心。原來(lái)有一個(gè)店15個(gè)人，現(xiàn)在降到了9個(gè)。店長(zhǎng)自己說，不需要那么多人。因?yàn)?5個(gè)人的活其實(shí)9個(gè)人就能干，省掉的6個(gè)人的錢店長(zhǎng)可以平分下去，激勵(lì)大家的積極性。他們的緊張感、態(tài)度有了徹底的改變。上個(gè)月，有一個(gè)店長(zhǎng)超額完成任務(wù)，最終拿了將近2萬(wàn)元，其他人驚呆了，非常受“刺激”。我就給大家說，這些錢你不爭(zhēng)就是別人的。實(shí)施這個(gè)制度后，我們單店?duì)I收最低增加5％，最高的有一家增加了15%。
簡(jiǎn)單粗暴權(quán)力下放，充分激發(fā)店長(zhǎng)積極性我也反思過，計(jì)件是個(gè)“死規(guī)則”，為什么現(xiàn)在沒有規(guī)則了，反而做得更好。員工計(jì)件工資的時(shí)候，店長(zhǎng)只是把公司的要求執(zhí)行下去?，F(xiàn)在直接關(guān)系到店長(zhǎng)的收入，主動(dòng)性就比較強(qiáng)，也會(huì)用自己的方式激勵(lì)服務(wù)員干活，比如誰(shuí)做得好，店長(zhǎng)就會(huì)買些水果、小糕點(diǎn)之類的。
與員工進(jìn)行交流溝通，提高員工工作熱情這個(gè)制度能成功，我總結(jié)就是簡(jiǎn)單粗暴，核心就是權(quán)力下放，收入翻倍。如今，店里面小的變動(dòng)都不需要跟我商量，完全店長(zhǎng)自己做主。而且，我還告訴店長(zhǎng)，你不是在打工，幫我賺錢，而是拿我的店做實(shí)驗(yàn)，如果做好了，以后自己做生意也會(huì)很簡(jiǎn)單。如果做虧我來(lái)承擔(dān)。所以，店長(zhǎng)都當(dāng)成自己的店在做。大家都在說放權(quán)，但真的把權(quán)力放下是需要一定毅力的。有人說你不怕店長(zhǎng)把店做砸了？不怕。因?yàn)橛袝?huì)計(jì)、采購(gòu)啊，如果店長(zhǎng)支出太大，采購(gòu)就可以不買單，會(huì)計(jì)可以不報(bào)賬。還是那句話，海底撈的方法可能不適用其他餐廳，我這個(gè)方法也不一定適用其他人。我把方法告訴一個(gè)做干鍋的朋友，他有4家店，用了倆月，但是效果不好，開支反而增加了。他的店長(zhǎng)為了提升營(yíng)業(yè)額，不停做促銷活動(dòng)。海底撈現(xiàn)在的成就，是無(wú)數(shù)次迭代的結(jié)果，我們不可能跳過成長(zhǎng)的過程，直接把別人成熟的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到自己身上。我們需要花功夫費(fèi)心思鉆研各種制度，不學(xué)不摸索不行，如今餐飲生意愈加不好做了，不創(chuàng)新就只能被干死。— END —統(tǒng)籌:啡姐 | 編輯:政雨 | 視覺:JIRFEI本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自公眾號(hào)：餐飲老板內(nèi)參。
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