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咖sir導讀：
2天前，太平洋咖啡市場部負責人告訴咖sir，他們在中國的門店數(shù)量達到458家，已經成功擠掉344家門店的Costa，坐上中國咖啡連鎖的第二把交椅。
從與星巴克勢均力敵，到淪為“老三”，一貫低調的Costa在進入中國的第9個年頭時，有點不甘心了。
來看看它在密謀些什么新動作。
在進入中國的第9個年頭，Costa決定不再“低調”下去了。
這一年，Costa中國門店總數(shù)是344家，它的競爭對手星巴克已經開到了1700多家店。
6年前，Costa僅在北京地區(qū)的開店速度就是星巴克的2.5倍，時任Costa亞洲區(qū)總裁博斯邈聲稱“到2018年開到2500家門店”的論調言猶在耳。
這迫使它開始思考，到底哪里出了問題。
“來自英國的地道咖啡，這是我們現(xiàn)在想加以強調的東西。”2014年加入Costa擔任亞洲董事總經理的梁玉澔說。
原本，Costa和對手有相似的經歷。在經營方式上，雙方都采取直營這種穩(wěn)妥的擴張方式，也尋求和本土伙伴的長期合作關系。
進入中國市場早期，Costa和星巴克分別以英式咖啡和美式咖啡的代表品牌自居。
在一線城市，除了門店裝潢的色彩不同，Costa和星巴克都是舶來的連鎖咖啡品牌。在大眾消費者的認知中，Costa之于星巴克，有點類似百事可樂之于可口可樂，麥當勞之于肯德基。
隨著擴張和策略調整，星巴克已經不再刻意強調自己是美式咖啡，地域屬性得以弱化?，F(xiàn)在，星巴克更代表著一種生活方式。
Costa的店員則一直以來都在重復遭遇一段尷尬的對白。當消費者點單時說出“來一杯抹茶拿鐵”的時候，他們總是得一遍一遍地糾正“不好意思，我們賣的是綠茶拿鐵”。
直到近一年前，Costa才悄悄把菜單上的“綠茶”改寫成了“抹茶”。
它意識到自己必須跳出來，重新對品牌特性加以更新和強化。
為了重新測試中國市場的潛力，今年2月，Costa第一次針對中國市場推出了限量飲品。
原本的銷售計劃是兩個月，但出乎意料的是幾乎兩周就全部售罄，甚至一些黃金地段的門店只花費幾天時間就賣斷了貨。這個結果加強了Costa管理層對市場的信心。
3個月后，Costa借助中英文化年的主題，在中國市場特別推出了3款限定飲品。
這3款飲品與英國文學相對應，例如從英國學院經典派對雞尾酒獲得靈感調制的康橋特調檸樂，就是為了讓消費者聯(lián)想到徐志摩的《再別康橋》，銷售反饋再次超出了Costa的預期。
梁玉澔給出的一個判斷是，中國市場越來越復雜了。
“當市場開始越來越成熟，許多韓國的咖啡品牌也在集中進入，我們在產品口味、服務和創(chuàng)新方面的挑戰(zhàn)越來越嚴峻。但一家零售企業(yè)必須無條件滿足它的消費者?！彼f。
Costa心意已決。
Costa正在嘗試重新定義它的品牌價值。衡量標準之一就是該產品是不是能讓消費者主動拿出手機拍照，然后分享給ta的朋友們。
今年4月，Costa推出了改良版的維多利亞海綿蛋糕——維多利亞海綿蛋糕是Costa門店中最受歡迎的甜品之一，保留了原本的英式外觀，但在口味的運用上則結合了中國消費者鐘愛的草莓和奶油。
“英倫傳統(tǒng)貴族式的裝修環(huán)境，配合產品口味的平衡，這種‘混合’是我們正在努力創(chuàng)造的賣點?！绷河駶唤忉屨f。
根據(jù)不同地域消費者喜好的差異，Costa在不同地區(qū)銷售的同款產品也有不同口味，例如給同一款三明治配不同的醬汁。
針對那些消費者持續(xù)熱衷的經典核心產品，帕尼尼和提拉米蘇等，Costa每過一段時間就更換盛裝糕點的杯子，換換形狀。
這些做法，都是為了賣出更多的咖啡——不是甜點，也不是零食。相反，星巴克則售賣能夠賣出去的一切，不論它是一只星巴克小熊，一只“裝滿心機”的圣誕紅色杯子，還是一張會員卡。
作為全球炙手可熱的“生活方式”公司，星巴克最擅長做的事就是輸出一種它所倡導的“生活理念”，有時候，甚至只是一個好聽的名詞。
一名老顧客走進他所熟悉的星巴克，剛準備開口點一杯拿鐵，店員迅速掐準機會問道，“您要不要試試我們的最新產品馥芮白?”他抬頭看向店員身后的黑板，3個中文字下面，是一行對馥芮白的解釋說明。
他開始猶豫，要不要試一杯呢?此時店員再次把握時機向他連續(xù)拋出幾個問題：要不要搭配最新的圣誕芝士蛋糕;如果升杯型的話，兩個一起買可以打折;有沒有星享卡可以積分。
如果他說沒有或沒帶，對方還不忘提醒他現(xiàn)在有新的會員卡可以購買，或者下載星巴克的App。
沒有比星巴克更懂得如何套牢消費者的咖啡店品牌了。它的競爭對手都想成為它，Costa也不例外。
在星巴克推出馥芮白后不久，Costa就給同一個咖啡產品換了名字“醇藝白”，加到了新的菜單上。根據(jù)梁玉澔的說法，接下來Costa也將密集推出會員獎勵計劃，以及杯子類的衍生產品。
“與其他品牌聯(lián)合推出食品和飲料也是至關重要的策略，當前的咖啡市場要求咖啡店尋求多變。如果能夠提供自己沖調咖啡或舉辦免費講座等相關的體驗活動，則會進一步提升消費者的品牌認同感，增強黏性。”英國市場調查公司英敏特研究分析師Esther Lau指出。
即便想追趕對手，Costa也不認為有必要做出太多妥協(xié)。
長期以來，消費者對于Costa的一大詬病就是等待時間過長。但Costa始終堅持半自動半手工的咖啡制作方式——這是它與星巴克形成差異的關鍵環(huán)節(jié)。
“提供高質量的現(xiàn)磨咖啡和定期更新菜單已成為滿足中國消費者需求的兩條標準要求。”Esther Lau說。
用半手工的方式調制咖啡意味著，咖啡最終口感的好壞取決于每家門店咖啡師的手藝。倘若一名消費者對咖啡有所研究，他很可能在不同門店喝到同款咖啡的不同口味。
與星巴克標準化的自動咖啡制作過程不同，Costa必須使用大量人力確保各大門店的咖啡調制和口味把控是穩(wěn)定和到位的。
Costa內部有一個神秘的獨立部門，負責全年無休地前往全球各個門店監(jiān)測咖啡制作水準。
每一天，他們都像米其林品鑒師那樣“喬裝打扮”，像普通消費者那樣若無其事地走進一家門店。
店員往往認不出他們來。他們點上一杯咖啡，在一旁默默觀察和檢測咖啡師的調制技藝，對他如何研磨咖啡豆、沖泡的手法、加了多少牛奶、最終的外觀和口感等各個方面評分，再向公司反饋。
有時，他們也會表露身份，直接指導。這些品鑒師往往是擁有更豐富經驗的咖啡師，或對咖啡有深入研究的人員。
“我們從不提前通知店鋪，而全年不間斷地突擊檢查，因為不是機械化的程序，所以這種監(jiān)測是一切工作的意義所在?！绷河駶徽f。
這意味著Costa賣出一杯咖啡所要付出的時間成本和人力成本要比它的對手更多。
盡管Costa中國官方宣稱，到2020年，中國的門店總數(shù)要增長至900家左右，但如果Costa繼續(xù)保持這種獨特性，勢必會成為這家連鎖企業(yè)加速擴張過程中的阻礙。
如今，新的Costa概念店被加入大量英國經典咖啡館的細節(jié)元素。
你會發(fā)現(xiàn)在南京東路的新概念店里，桌與桌之間的拼接是以至少4人為組合的，6人或8人座位也是較為普遍的臺面設置。
根據(jù)分析師Esther Lau的說法，小型講座、臨時會議、培訓等社區(qū)性活動已經形成了一種趨勢，咖啡店應該順應這樣的潮流，做出改變。不過，弊端則是翻臺率下降。
相比于星巴克，Costa缺乏一排單人座位。
“星巴克和Costa都需要在消費者心中形成明確的差異化印象。在我們的分析中星巴克是快速休閑型導向，而Costa則是商務型導向的咖啡店?！盓sther Lau說。
Costa瞄準的目標消費者變了。星巴克主要籠絡的是年輕人，可能是學生或35歲以下的公司人。過去，Costa將自己的目標客群定位成比星巴克年長一些的消費者，更多的，是喜歡舒適安靜的男性客人。
現(xiàn)在，這個范圍擴大到對咖啡有更高需求的人，而不是咖啡入門者或初學者。年齡和性別這些因素則被徹底排除在外。Costa對自己經營的業(yè)務更加明確了。
作為一家消費者導向型公司，擁有不同年齡、興趣愛好和朋友圈的員工至關重要。每一個新品研發(fā)，都是由不同部門的員工組成一個團隊合作完成。
梁玉澔發(fā)現(xiàn)過去Costa在市場營銷方面太過低調了，除了廣告營銷頻率過低以外，吸引消費者的店內活動也過少。至少與它的競爭對手星巴克比起來，實在是微不足道。
“我得主動一點，不能再那么害羞了?！绷河駶徽f道。
來源 | 第一財經周刊 作者 | 郭蘇妍編輯 | 咖sir
