星巴克牽手阿里巴巴后不久，瑞幸也與騰訊達(dá)成合作。瑞幸VS星巴克，騰訊VS阿里，誰將是最后的贏家？現(xiàn)在看結(jié)果，還為時尚早。不過借鑒百事PK可口可樂近百年，雙方市場份額均提升10%的結(jié)果，這可能也是瑞幸PK星巴克，我們最希望看到的競爭模樣。今天的這篇文章略長，不過很有趣，值得一讀。作者：鐘鴻鈞，上海財大商學(xué)院數(shù)字經(jīng)濟(jì)研究中心主任
PK星巴克，瑞幸能成功么？在阿里巴巴和星巴克合作后不久，騰訊也與瑞幸咖啡達(dá)成戰(zhàn)略合作。零售市場的阿里和騰訊之爭，在中國新興咖啡消費領(lǐng)域繼續(xù)延伸。根據(jù)媒體的報道，騰訊將助力瑞幸咖啡建設(shè) “智慧零售”解決方案，聯(lián)手探索大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)在線下場景的應(yīng)用轉(zhuǎn)化與微信小程序的智能化營銷。
瑞幸與騰訊聯(lián)手推出“智慧零售”從咖啡外賣切入市場的瑞幸咖啡可以說是一個商業(yè)另類。這家公司成立不到一年，2018年初開始外賣咖啡，5月8日才正式營業(yè)，但在資本的支持下，截至今年9月，其全國門店已經(jīng)突破1000家，且年底前將在全國建成門店2000家。瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)超過了老牌咖啡連鎖咖世家（Costa），僅次于星巴克，成為中國第二大連鎖咖啡品牌。瑞幸在發(fā)展的過程中，很多方面都采取了策略性針對星巴克的做法。他們在選址上會選擇和星巴克不遠(yuǎn)的地方；星巴克的基色是綠色、瑞幸咖啡則是藍(lán)色；瑞幸咖啡還通過“致星巴克的一封公開信”和針對星巴克的策略性訴訟來宣傳自己。 8月初，瑞幸咖啡聯(lián)手三家全球頂級輕食供應(yīng)商共同提供高品質(zhì)的輕食產(chǎn)品，進(jìn)軍輕食市場。
瑞幸推出的一系列輕食瑞幸快速大規(guī)模開店的商業(yè)策略和補貼的做法，引來了業(yè)界和學(xué)界的諸多質(zhì)疑?？Х群秃芏嗷ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)不一樣，雖然有很強的粘性，但并沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，以前很少看到通過補貼獲得成功的案例。瑞幸能夠成功嗎？
百事PK可口可樂，一邊追趕一邊相互促進(jìn)資本和互聯(lián)網(wǎng)的深度參與，使得今天的商業(yè)競爭方式發(fā)生了極大的變化。我們已經(jīng)并將繼續(xù)看到很多有別于傳統(tǒng)商業(yè)模式的競爭形態(tài)和打法。要準(zhǔn)確地預(yù)判一個創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)策略和成敗是很難的，但是商業(yè)史上的很多案例仍然能夠給我們啟示。對瑞幸和中國的咖啡市場而言，最有借鑒意義的，當(dāng)屬美國百年碳酸飲料市場的競爭格局和演變。一個多世紀(jì)以來，可口可樂和百事可樂在世界飲料市場中一直展開激烈的競爭，爭奪價值千億美元的碳酸飲料產(chǎn)業(yè)。有意思的是，從1975年持續(xù)到20世紀(jì)九十年代中期這場長期的激烈競爭中，可口可樂和百事可樂的平均年收入都實現(xiàn)了約10%的增長。
二者相互競爭相互促進(jìn)碳酸飲料由調(diào)味劑（“濃縮液”）、甜味劑以及碳酸水組成。碳酸飲料的產(chǎn)業(yè)鏈較短，它的生產(chǎn)和分銷涉及四個主要參與者：濃縮液生產(chǎn)商、裝瓶廠、分銷商以及供應(yīng)商。在這個產(chǎn)業(yè)鏈上，最重要的是濃縮液和裝瓶廠，產(chǎn)業(yè)的演變也使得下游的渠道爭奪越來越重要。早期的百事可樂經(jīng)歷了兩次破產(chǎn)。在大蕭條時期，為了生存和保持相對于可口可樂的競爭力，它的定價差不多比可口可樂便宜一半。在發(fā)展的過程中，他們也采取了大量學(xué)習(xí)和模仿對手的做法。1938年，可口可樂將百事可樂告上法庭，指控其侵犯可口可樂公司的商標(biāo)權(quán)，但法院最終做出了對百事可樂有利的判決，結(jié)束了兩家公司之間的多起訴訟和反訴訟。
左為1945年百事可樂商標(biāo)在此期間，百事可樂一直在努力擴(kuò)大其裝瓶網(wǎng)絡(luò)，同時依靠本地小型裝瓶廠與可口可樂實力雄厚的特許經(jīng)銷商展開抗衡。與此同時，該公司的市場份額逐漸擴(kuò)大，并于20世紀(jì)四十年代超越皇冠可樂和胡椒博士，成為第二大碳酸飲料品牌。到1950年，可口可樂在美國市場的市場占有率為 47%。百事可樂的市場份額雖然只有10%，但已經(jīng)超越其它品牌。1950年，百事可樂聘請可口可樂前銷售主管斯蒂爾（Alfred Steele）擔(dān)任首席執(zhí)行官，提出“打敗可口可樂”的目標(biāo)。1963年，在首席執(zhí)行官肯達(dá)爾（Do
nald Kendall）的領(lǐng)導(dǎo)下，百事可樂推出“百事新一代”營銷活動，目標(biāo)定位于年輕人和“擁有年輕心態(tài)”的人群。此次營銷活動使百事和可口可樂的銷售量比例逐漸拉近至2:1。
百事可樂還曾邀請邁克爾杰克遜為其代言與此同時，百事可樂與其裝瓶廠密切合作，對工廠進(jìn)行現(xiàn)代化改造并改進(jìn)商店的送貨服務(wù)。到1970年，百事可樂的裝瓶廠規(guī)模普遍大于可口可樂的裝瓶廠。而可口可樂的裝瓶網(wǎng)絡(luò)仍然非常分散。在此期間，百事可樂堅持以低于可口可樂 20% 的價格向裝瓶廠出售濃縮液。到20世紀(jì)70年代初，百事可樂將其濃縮液價格提升至與可口可樂相當(dāng)?shù)乃?。面對來自百事可樂的競爭，可口可樂從不屑到重視。一個標(biāo)志性的事件是在1955年，可口可樂采用廣告用語“美國人的首選口味”，間接承認(rèn)了競爭對手的存在。1950年到1970年期間，百事可樂同可口可樂展開了積極的較量，較量的結(jié)果是百事可樂在美國的市場份額增加了一倍。在這個超長期的市場競爭中，最值得一提的是百事可樂1977年在達(dá)拉斯推出的“百事挑戰(zhàn)”活動?？煽诳蓸芬恢笔沁_(dá)拉斯的主導(dǎo)品牌，百事可樂僅居第三。百事可樂通過當(dāng)?shù)氐男⌒脱b瓶廠舉辦盲喝測試活動，邀請消費者品嘗哪一種可樂更好喝。結(jié)果證明，消費者實際上更喜歡百事可樂的口味。百事可樂在達(dá)拉斯的營銷活動取得了極大的成功，銷量暴漲。此后，他們在全國范圍內(nèi)成功推廣了這一活動。
百事可樂通過營銷活動使銷量增長面對百事可樂咄咄逼人的進(jìn)攻，可口可樂通過提供折扣、下調(diào)零售價格等活動來進(jìn)行反擊，并在超市中特別推出了零售價格折扣活動，幫助可口可樂裝瓶廠與百事可樂的獨立裝瓶廠展開競爭。盡管如此，百事的挑戰(zhàn)活動仍然成功削弱了可口可樂的市場份額。到1979 年，百事可樂在食品店的銷量首次超過可口可樂，領(lǐng)先可口可樂1.4個百分點。1979 年，可口可樂總裁戴森（Brian Dyson）在裝瓶廠會議上無意提及了百事可樂的名字，由此成為一個劃時代的標(biāo)志。隨著競爭的升溫，雙方不斷通過增加營銷、推出更多新品來爭奪市場。到20 世紀(jì)八十年代，新的碳酸飲料品牌數(shù)量激增?？煽诳蓸废群笸瞥隽?1款新品，其中包括無咖啡因可口可樂和櫻桃可樂。百事可樂推出了13款新產(chǎn)品，其中包括檸檬可樂和無咖啡因可樂。
百事可樂還曾與星巴克聯(lián)合推出系列產(chǎn)品產(chǎn)品的包裝和容量也不斷推陳出新，搶奪超市及其他商店貨架空間的戰(zhàn)爭變得愈加激烈。到了20世紀(jì)八十年代末，兩家可樂公司各推出了十多款主要產(chǎn)品和十七種以上的容器類型。搶奪市場份額的競爭愈演愈烈，促銷折扣成為常態(tài)。在可口可樂和百事可樂的競爭中，另外一個重要環(huán)節(jié)是瓶裝廠的爭奪。為了升級工廠設(shè)備并促進(jìn)新產(chǎn)品的推出，可口可樂公司說服裝瓶廠與其一同開展商品營銷以及促銷方案?？蓸反髴?zhàn)削弱了小型獨立裝瓶廠的勢力。1986年，可口可樂成立了一個獨立的裝瓶子公司——可口可樂企業(yè) (CCE)。作為可口可樂的第一個“主裝裝瓶廠”，CCE 負(fù)責(zé)將分散的小型經(jīng)營范圍整合為較大的區(qū)域，重新協(xié)商與供應(yīng)商和零售商的合約，以及將冗余的分銷和采購方案合并起來。百事可樂也參考沿用了可口可樂的主要裝瓶商模式。1999年，百事裝瓶集團(tuán) (PBG) 公開上市。到 2009 年，PBG的產(chǎn)量占百事可樂公司總成交量的 56%，而百事可樂所擁有的裝瓶公司總數(shù)從八十年代中期的400多家減少至一百多家。
給咖啡市場的啟發(fā)：激烈健康的可樂大戰(zhàn)，結(jié)果是雙贏可口可樂和百事可樂競爭的結(jié)果是什么呢？在70年代，可口可樂的市場份額為30%，百事可樂大約20%；但是到了2009年，可口可樂的市場份額已經(jīng)上升到42%，而百事可樂的市場份額也超過了30%?？梢钥吹剑谶@場持續(xù)多年競爭激烈但健康的可樂大戰(zhàn)中，百事和可口可樂都是贏家。
促成雙贏，是最好的結(jié)果正如百事可樂的前任 CEO 恩瑞可（Roger Enrico）所說，“這是一場沒有硝煙的持續(xù)性戰(zhàn)爭。如果沒有可口可樂，百事可樂將難以發(fā)展成一個具有獨創(chuàng)性而又充滿活力的競爭對手。他們越成功，我們就需要變得越強大。如果可口可樂公司不存在，我們會祈禱有人創(chuàng)建一個這樣的公司。從另一方面來說，我敢肯定可口可樂同樣會認(rèn)為 它今天的成功在很大程度上都是百事可樂促成的。”從這個商業(yè)史上著名的飲料大戰(zhàn)中，瑞幸和星巴克可以學(xué)到什么？騰訊和阿里又能學(xué)到什么？在回顧過可樂大戰(zhàn)后，我們應(yīng)該不難找到答案。激烈但健康的市場競爭，不僅有利于有生命力市場適應(yīng)能力強的企業(yè)，也有利于行業(yè)的發(fā)展。獲益于百事和可口可樂的競爭，碳酸飲料市場獲得了長足的發(fā)展。今天，可口可樂和百事公司都將其在競爭中形成的核心競爭力向產(chǎn)業(yè)鏈的其它方向延伸，成長為國際性的餐飲巨頭。 在這場持續(xù)幾十年的商業(yè)競爭中，雙方在品牌、生活方式、產(chǎn)品多樣化和滲透率、貨架、渠道等方面展開了多方面的競爭，但他們很少在價格上競爭，也很少采用詆毀對手的方式。
積極競爭對二者品牌均有益處我們相信，咖啡市場的健康競爭，將同樣有利于星巴克和瑞幸的發(fā)展，中國的咖啡市場也將在激烈但健康的競爭下快速發(fā)展。重要的是，我們需要認(rèn)識到，這不是一個存量市場。目前中國的人均咖啡消費量每年只有不到5杯，而相鄰的日本韓國人均消費達(dá)到360杯，但中國市場的增速高達(dá)27%。到2025年，中國的咖啡飲料市場將成為一個萬億市場。在這個大背景下，我們要充分認(rèn)識到，中國的咖啡市場足夠大，大到足夠容納星巴克之外的另外一個咖啡連鎖品牌。百事可樂的經(jīng)驗表明，優(yōu)秀的進(jìn)入者，不是簡單的市場分割者，完全可以成為市場的推動者和創(chuàng)造者。也許若干年后，星巴克會感謝這樣一個略帶侵略性的對手的出現(xiàn)，是他們的壓力，促使星巴克變得更好。同樣地，瑞幸也會感謝星巴克，讓他們找到追趕和超越的目標(biāo)。而中國的咖啡愛好者，同樣會因為他們的健康競爭，獲得更好的咖啡體驗?！?END —統(tǒng)籌:啡姐 | 編輯:政雨 | 視覺:JIRFEI本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自：FT中文網(wǎng)。
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