星巴克牽手阿里巴巴后不久,瑞幸也與騰訊達(dá)成合作。瑞幸VS星巴克,騰訊VS阿里,誰將是最后的贏家?現(xiàn)在看結(jié)果,還為時(shí)尚早。不過借鑒百事PK可口可樂近百年,雙方市場(chǎng)份額均提升10%的結(jié)果,這可能也是瑞幸PK星巴克,我們最希望看到的競爭模樣。今天的這篇文章略長,不過很有趣,值得一讀。作者:鐘鴻鈞,上海財(cái)大商學(xué)院數(shù)字經(jīng)濟(jì)研究中心主任
PK星巴克,瑞幸能成功么?在阿里巴巴和星巴克合作后不久,騰訊也與瑞幸咖啡達(dá)成戰(zhàn)略合作。零售市場(chǎng)的阿里和騰訊之爭,在中國新興咖啡消費(fèi)領(lǐng)域繼續(xù)延伸。根據(jù)媒體的報(bào)道,騰訊將助力瑞幸咖啡建設(shè) “智慧零售”解決方案,聯(lián)手探索大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)在線下場(chǎng)景的應(yīng)用轉(zhuǎn)化與微信小程序的智能化營銷。
瑞幸與騰訊聯(lián)手推出“智慧零售”從咖啡外賣切入市場(chǎng)的瑞幸咖啡可以說是一個(gè)商業(yè)另類。這家公司成立不到一年,2018年初開始外賣咖啡,5月8日才正式營業(yè),但在資本的支持下,截至今年9月,其全國門店已經(jīng)突破1000家,且年底前將在全國建成門店2000家。瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)超過了老牌咖啡連鎖咖世家(Costa),僅次于星巴克,成為中國第二大連鎖咖啡品牌。瑞幸在發(fā)展的過程中,很多方面都采取了策略性針對(duì)星巴克的做法。他們?cè)谶x址上會(huì)選擇和星巴克不遠(yuǎn)的地方;星巴克的基色是綠色、瑞幸咖啡則是藍(lán)色;瑞幸咖啡還通過“致星巴克的一封公開信”和針對(duì)星巴克的策略性訴訟來宣傳自己。 8月初,瑞幸咖啡聯(lián)手三家全球頂級(jí)輕食供應(yīng)商共同提供高品質(zhì)的輕食產(chǎn)品,進(jìn)軍輕食市場(chǎng)。
瑞幸推出的一系列輕食瑞幸快速大規(guī)模開店的商業(yè)策略和補(bǔ)貼的做法,引來了業(yè)界和學(xué)界的諸多質(zhì)疑。咖啡和很多互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)不一樣,雖然有很強(qiáng)的粘性,但并沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),以前很少看到通過補(bǔ)貼獲得成功的案例。瑞幸能夠成功嗎?
百事PK可口可樂,一邊追趕一邊相互促進(jìn)資本和互聯(lián)網(wǎng)的深度參與,使得今天的商業(yè)競爭方式發(fā)生了極大的變化。我們已經(jīng)并將繼續(xù)看到很多有別于傳統(tǒng)商業(yè)模式的競爭形態(tài)和打法。要準(zhǔn)確地預(yù)判一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)策略和成敗是很難的,但是商業(yè)史上的很多案例仍然能夠給我們啟示。對(duì)瑞幸和中國的咖啡市場(chǎng)而言,最有借鑒意義的,當(dāng)屬美國百年碳酸飲料市場(chǎng)的競爭格局和演變。一個(gè)多世紀(jì)以來,可口可樂和百事可樂在世界飲料市場(chǎng)中一直展開激烈的競爭,爭奪價(jià)值千億美元的碳酸飲料產(chǎn)業(yè)。有意思的是,從1975年持續(xù)到20世紀(jì)九十年代中期這場(chǎng)長期的激烈競爭中,可口可樂和百事可樂的平均年收入都實(shí)現(xiàn)了約10%的增長。
二者相互競爭相互促進(jìn)碳酸飲料由調(diào)味劑(“濃縮液”)、甜味劑以及碳酸水組成。碳酸飲料的產(chǎn)業(yè)鏈較短,它的生產(chǎn)和分銷涉及四個(gè)主要參與者:濃縮液生產(chǎn)商、裝瓶廠、分銷商以及供應(yīng)商。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上,最重要的是濃縮液和裝瓶廠,產(chǎn)業(yè)的演變也使得下游的渠道爭奪越來越重要。早期的百事可樂經(jīng)歷了兩次破產(chǎn)。在大蕭條時(shí)期,為了生存和保持相對(duì)于可口可樂的競爭力,它的定價(jià)差不多比可口可樂便宜一半。在發(fā)展的過程中,他們也采取了大量學(xué)習(xí)和模仿對(duì)手的做法。1938年,可口可樂將百事可樂告上法庭,指控其侵犯可口可樂公司的商標(biāo)權(quán),但法院最終做出了對(duì)百事可樂有利的判決,結(jié)束了兩家公司之間的多起訴訟和反訴訟。
左為1945年百事可樂商標(biāo)在此期間,百事可樂一直在努力擴(kuò)大其裝瓶網(wǎng)絡(luò),同時(shí)依靠本地小型裝瓶廠與可口可樂實(shí)力雄厚的特許經(jīng)銷商展開抗衡。與此同時(shí),該公司的市場(chǎng)份額逐漸擴(kuò)大,并于20世紀(jì)四十年代超越皇冠可樂和胡椒博士,成為第二大碳酸飲料品牌。到1950年,可口可樂在美國市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率為 47%。百事可樂的市場(chǎng)份額雖然只有10%,但已經(jīng)超越其它品牌。1950年,百事可樂聘請(qǐng)可口可樂前銷售主管斯蒂爾(Alfred Steele)擔(dān)任首席執(zhí)行官,提出“打敗可口可樂”的目標(biāo)。1963年,在首席執(zhí)行官肯達(dá)爾(Do
nald Kendall)的領(lǐng)導(dǎo)下,百事可樂推出“百事新一代”營銷活動(dòng),目標(biāo)定位于年輕人和“擁有年輕心態(tài)”的人群。此次營銷活動(dòng)使百事和可口可樂的銷售量比例逐漸拉近至2:1。
百事可樂還曾邀請(qǐng)邁克爾杰克遜為其代言與此同時(shí),百事可樂與其裝瓶廠密切合作,對(duì)工廠進(jìn)行現(xiàn)代化改造并改進(jìn)商店的送貨服務(wù)。到1970年,百事可樂的裝瓶廠規(guī)模普遍大于可口可樂的裝瓶廠。而可口可樂的裝瓶網(wǎng)絡(luò)仍然非常分散。在此期間,百事可樂堅(jiān)持以低于可口可樂 20% 的價(jià)格向裝瓶廠出售濃縮液。到20世紀(jì)70年代初,百事可樂將其濃縮液價(jià)格提升至與可口可樂相當(dāng)?shù)乃?。面?duì)來自百事可樂的競爭,可口可樂從不屑到重視。一個(gè)標(biāo)志性的事件是在1955年,可口可樂采用廣告用語“美國人的首選口味”,間接承認(rèn)了競爭對(duì)手的存在。1950年到1970年期間,百事可樂同可口可樂展開了積極的較量,較量的結(jié)果是百事可樂在美國的市場(chǎng)份額增加了一倍。在這個(gè)超長期的市場(chǎng)競爭中,最值得一提的是百事可樂1977年在達(dá)拉斯推出的“百事挑戰(zhàn)”活動(dòng)??煽诳蓸芬恢笔沁_(dá)拉斯的主導(dǎo)品牌,百事可樂僅居第三。百事可樂通過當(dāng)?shù)氐男⌒脱b瓶廠舉辦盲喝測(cè)試活動(dòng),邀請(qǐng)消費(fèi)者品嘗哪一種可樂更好喝。結(jié)果證明,消費(fèi)者實(shí)際上更喜歡百事可樂的口味。百事可樂在達(dá)拉斯的營銷活動(dòng)取得了極大的成功,銷量暴漲。此后,他們?cè)谌珖秶鷥?nèi)成功推廣了這一活動(dòng)。
百事可樂通過營銷活動(dòng)使銷量增長面對(duì)百事可樂咄咄逼人的進(jìn)攻,可口可樂通過提供折扣、下調(diào)零售價(jià)格等活動(dòng)來進(jìn)行反擊,并在超市中特別推出了零售價(jià)格折扣活動(dòng),幫助可口可樂裝瓶廠與百事可樂的獨(dú)立裝瓶廠展開競爭。盡管如此,百事的挑戰(zhàn)活動(dòng)仍然成功削弱了可口可樂的市場(chǎng)份額。到1979 年,百事可樂在食品店的銷量首次超過可口可樂,領(lǐng)先可口可樂1.4個(gè)百分點(diǎn)。1979 年,可口可樂總裁戴森(Brian Dyson)在裝瓶廠會(huì)議上無意提及了百事可樂的名字,由此成為一個(gè)劃時(shí)代的標(biāo)志。隨著競爭的升溫,雙方不斷通過增加營銷、推出更多新品來爭奪市場(chǎng)。到20 世紀(jì)八十年代,新的碳酸飲料品牌數(shù)量激增??煽诳蓸废群笸瞥隽?1款新品,其中包括無咖啡因可口可樂和櫻桃可樂。百事可樂推出了13款新產(chǎn)品,其中包括檸檬可樂和無咖啡因可樂。
百事可樂還曾與星巴克聯(lián)合推出系列產(chǎn)品產(chǎn)品的包裝和容量也不斷推陳出新,搶奪超市及其他商店貨架空間的戰(zhàn)爭變得愈加激烈。到了20世紀(jì)八十年代末,兩家可樂公司各推出了十多款主要產(chǎn)品和十七種以上的容器類型。搶奪市場(chǎng)份額的競爭愈演愈烈,促銷折扣成為常態(tài)。在可口可樂和百事可樂的競爭中,另外一個(gè)重要環(huán)節(jié)是瓶裝廠的爭奪。為了升級(jí)工廠設(shè)備并促進(jìn)新產(chǎn)品的推出,可口可樂公司說服裝瓶廠與其一同開展商品營銷以及促銷方案??蓸反髴?zhàn)削弱了小型獨(dú)立裝瓶廠的勢(shì)力。1986年,可口可樂成立了一個(gè)獨(dú)立的裝瓶子公司——可口可樂企業(yè) (CCE)。作為可口可樂的第一個(gè)“主裝裝瓶廠”,CCE 負(fù)責(zé)將分散的小型經(jīng)營范圍整合為較大的區(qū)域,重新協(xié)商與供應(yīng)商和零售商的合約,以及將冗余的分銷和采購方案合并起來。百事可樂也參考沿用了可口可樂的主要裝瓶商模式。1999年,百事裝瓶集團(tuán) (PBG) 公開上市。到 2009 年,PBG的產(chǎn)量占百事可樂公司總成交量的 56%,而百事可樂所擁有的裝瓶公司總數(shù)從八十年代中期的400多家減少至一百多家。
給咖啡市場(chǎng)的啟發(fā):激烈健康的可樂大戰(zhàn),結(jié)果是雙贏可口可樂和百事可樂競爭的結(jié)果是什么呢?在70年代,可口可樂的市場(chǎng)份額為30%,百事可樂大約20%;但是到了2009年,可口可樂的市場(chǎng)份額已經(jīng)上升到42%,而百事可樂的市場(chǎng)份額也超過了30%。可以看到,在這場(chǎng)持續(xù)多年競爭激烈但健康的可樂大戰(zhàn)中,百事和可口可樂都是贏家。
促成雙贏,是最好的結(jié)果正如百事可樂的前任 CEO 恩瑞可(Roger Enrico)所說,“這是一場(chǎng)沒有硝煙的持續(xù)性戰(zhàn)爭。如果沒有可口可樂,百事可樂將難以發(fā)展成一個(gè)具有獨(dú)創(chuàng)性而又充滿活力的競爭對(duì)手。他們?cè)匠晒?,我們就需要變得越?qiáng)大。如果可口可樂公司不存在,我們會(huì)祈禱有人創(chuàng)建一個(gè)這樣的公司。從另一方面來說,我敢肯定可口可樂同樣會(huì)認(rèn)為 它今天的成功在很大程度上都是百事可樂促成的?!睆倪@個(gè)商業(yè)史上著名的飲料大戰(zhàn)中,瑞幸和星巴克可以學(xué)到什么?騰訊和阿里又能學(xué)到什么?在回顧過可樂大戰(zhàn)后,我們應(yīng)該不難找到答案。激烈但健康的市場(chǎng)競爭,不僅有利于有生命力市場(chǎng)適應(yīng)能力強(qiáng)的企業(yè),也有利于行業(yè)的發(fā)展。獲益于百事和可口可樂的競爭,碳酸飲料市場(chǎng)獲得了長足的發(fā)展。今天,可口可樂和百事公司都將其在競爭中形成的核心競爭力向產(chǎn)業(yè)鏈的其它方向延伸,成長為國際性的餐飲巨頭。 在這場(chǎng)持續(xù)幾十年的商業(yè)競爭中,雙方在品牌、生活方式、產(chǎn)品多樣化和滲透率、貨架、渠道等方面展開了多方面的競爭,但他們很少在價(jià)格上競爭,也很少采用詆毀對(duì)手的方式。
積極競爭對(duì)二者品牌均有益處我們相信,咖啡市場(chǎng)的健康競爭,將同樣有利于星巴克和瑞幸的發(fā)展,中國的咖啡市場(chǎng)也將在激烈但健康的競爭下快速發(fā)展。重要的是,我們需要認(rèn)識(shí)到,這不是一個(gè)存量市場(chǎng)。目前中國的人均咖啡消費(fèi)量每年只有不到5杯,而相鄰的日本韓國人均消費(fèi)達(dá)到360杯,但中國市場(chǎng)的增速高達(dá)27%。到2025年,中國的咖啡飲料市場(chǎng)將成為一個(gè)萬億市場(chǎng)。在這個(gè)大背景下,我們要充分認(rèn)識(shí)到,中國的咖啡市場(chǎng)足夠大,大到足夠容納星巴克之外的另外一個(gè)咖啡連鎖品牌。百事可樂的經(jīng)驗(yàn)表明,優(yōu)秀的進(jìn)入者,不是簡單的市場(chǎng)分割者,完全可以成為市場(chǎng)的推動(dòng)者和創(chuàng)造者。也許若干年后,星巴克會(huì)感謝這樣一個(gè)略帶侵略性的對(duì)手的出現(xiàn),是他們的壓力,促使星巴克變得更好。同樣地,瑞幸也會(huì)感謝星巴克,讓他們找到追趕和超越的目標(biāo)。而中國的咖啡愛好者,同樣會(huì)因?yàn)樗麄兊慕】蹈偁?,獲得更好的咖啡體驗(yàn)。— END —統(tǒng)籌:啡姐 | 編輯:政雨 | 視覺:JIRFEI本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自:FT中文網(wǎng)。
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