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2018快報杯創(chuàng)意飲品大賽
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上世紀九十年代，“奶茶”作為第一款標(biāo)志性的大眾飲品進入大陸市場，并風(fēng)靡多年。最典型的要數(shù)臺灣的街邊連鎖模式，一點粉末兌上奶精就做成了一杯珍珠奶茶。在那時，中國的第一品牌叫「街客」，由避風(fēng)塘引進，中國的本土現(xiàn)制飲品事業(yè)由此發(fā)軔。
近幾年來，在消費升級的大背景下，國內(nèi)消費者對飲品的需求日漸增長。一組時下流行的數(shù)據(jù)表明，在中國25個城市中15歲到45歲消費者的采樣統(tǒng)計中，中國現(xiàn)制飲品的實際空間超過千億。
巨大的市場空間，也預(yù)示著更迅速的行業(yè)洗牌和變革。2015年下半年開始，飲品店關(guān)店數(shù)逐漸增加，到2017年上半年，飲品關(guān)店數(shù)甚至超過開店數(shù)的28%。
在資本市場和消費者的雙重選擇下，大量現(xiàn)制飲品店被市場淘汰。早茶、街景、茶王道這些早期響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，如今已很難看到。
而成立于2007年、長跑已11年的「鮮果時間」卻稍顯特殊。按鮮果時間CEO，同時也是黑馬營14期學(xué)員宋文博所說，鮮果在2009-2018年有3次大的升級，無論是外部顧問團隊還是資方，都很驚訝，怎么調(diào)完之后你們還活著？
“鮮果不但活下來了，活得還挺滋潤?！彼挝牟┥眢w微微后仰，有一種大戰(zhàn)間隙，偃旗息鼓時難得的放松感。
「鮮果時間」的三次螺旋升級
2009年到2013年，是「鮮果時間」發(fā)展的快車道。從業(yè)人士介紹，飲品行業(yè)是一個發(fā)展速度快，單位經(jīng)濟體生命力強的產(chǎn)業(yè)。
這一點完美印證在「鮮果時間」的發(fā)展歷程中，從10家店到330家店，鮮果的圈地速度和現(xiàn)金流的充盈都讓人驚訝。
據(jù)宋文博介紹，鮮果用兩年的時間覆蓋了華北的11個市場，單店加盟的數(shù)據(jù)和公司的收入都非常好。
但不足的是，鮮果草莽出身，憑借著創(chuàng)始團隊的經(jīng)驗和直覺做大，在規(guī)范化的運作層面一直后勁匱乏。2009年，他決定用行動向外部和內(nèi)部發(fā)起進攻，從此拉響了鮮果大調(diào)整的警笛。
第一次升級在2009年，產(chǎn)品線升級價格調(diào)整，那時的目標(biāo)是活下來。鮮果2007年來北京時，一杯產(chǎn)品只賣3塊錢，而競爭對手要賣5、6塊。
“兩年后，隨著行業(yè)人力和成本的提高，單店盈利能力開始下滑。”意識到趨勢變化，鮮果迅速完成了第一次產(chǎn)品升級及價格上浮。
“2011年，鮮果引入了中國飲品行業(yè)的第一個「超大杯」，就是1000cc，我們叫它第二次升級——「產(chǎn)品升級」?！睋?jù)宋文博回憶，「超大杯」在北京一石激起千層浪，年輕人在西單店站著排隊一個鐘頭，就為了捧一杯吸睛的「超大杯」和朋友、戀人分享，其火熱程度也不遜于現(xiàn)今的「喜茶」?！皼]有情緒的產(chǎn)品是沒有出口的，而分享欲望就是一種高級的情緒”。
憑借高性價比的價格體系和爆品（超大杯的“酷樂鮮檸”），鮮果迅速在華北市場打開局面，形成認知標(biāo)簽。
到2013年，在黃河以北的北部市場，鮮果的旗幟開始密密麻麻的延展開來。
時間走到2015年，鮮果的元老評價，“2015年到2017年，這三年時間，宋總帶領(lǐng)團隊開始基于未來發(fā)展的自我革新?！?br />根據(jù)市場和行業(yè)的發(fā)展變化，鮮果逐步將業(yè)務(wù)聚焦業(yè)務(wù)渠道在Shopping mall板塊。早先，開在Shopping mall的門店只占25%，而學(xué)校和街邊店占50%以上。
“后來我發(fā)現(xiàn)，Shopping mall場景下的消費是鮮果必須傾全力押注的關(guān)鍵賽道?！彼挝牟┛焖傩袆?。
通過渠道的關(guān)停并轉(zhuǎn)，門店從原有的300多家調(diào)整至200家左右。改革風(fēng)風(fēng)火火，目的卻只有一個，“把整個渠道重新細分，專注于更精準的市場，謀定而后動?！?br />2017年底，鮮果的銷售渠道已發(fā)生巨大變化，90%店面開在Shopping mall場景下，街邊門店下降為10%。
“數(shù)據(jù)也是可喜的。2017年同比2016年門店銷售增長近30%，90%以上的門店盈利，月度坪效達到6000，月度人效超過3萬。這是我們堅守的部分，也守的非常死”。宋文博對數(shù)據(jù)十分敏感。
“鮮果的所有直營店、合作店也進行了調(diào)整，但這個過程更多是調(diào)整人和利益的關(guān)系。我是個極端分子，為了打破重建可以舍棄一切，因此鮮果內(nèi)部一直在折騰，業(yè)務(wù)收縮，銷售下滑，利潤降低，目的只有一個，在業(yè)務(wù)規(guī)范的基礎(chǔ)上謀求未來更大的發(fā)展”宋文博伸出三根手指：“這就是鮮果的第三次升級，業(yè)務(wù)模式的變革?！?br />
“為什么每次升級都大刀闊斧，不給自己留余地？”
“我是雙子座，我的性格就是企業(yè)的性格，快速、多變。這11年，我不后悔，只能說很痛苦，老板永遠是最痛苦的。”
「鮮果時間」三次升級的背后
宋文博一個人的過去會不斷賦予你和強化你一些東西。
宋文博說，自己的危機感是長存的?！拔沂?7歲從家里逃出來的，一個人在西安6年，沒回家過年，特別野。在鮮果之前，我做過20多個領(lǐng)域，倒過貓狗，做過化妝品，賣過花卉和肉夾饃，只要是我覺得有意思的事兒，我都會通過各種方式去試試”。
早在1997年，宋文博就用了一年半的時間，背著花卉走遍了中國的34個省會，只差兩個沒到，一個是拉薩，一個是海南島。
“出門全靠逃票，從來不買票，掙錢都是省出來的。”那時的宋文博作風(fēng)很北方，具有天生的灑脫和粗獷。
外部是起因，內(nèi)化是過程或者結(jié)果。時間和經(jīng)驗的積淀，在宋身上產(chǎn)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)。
“我慢慢變成一個細致的人，對外界的敏感度變高。這些年，經(jīng)過的波動、掉過的坑，使我滿腦子都是時間和市場的變化，并催促自己做快速的反應(yīng)、博弈和斗爭。” 這也直接影響著宋文博，不間斷的雕琢、升級「鮮果時間」。
拋開宋個人性格的成因，對「鮮果時間」的初心也推動著這三次升級。
“取舍和調(diào)節(jié)是很困難的，但鮮果要成為一個成功的品牌，就要去面對這些風(fēng)險，”宋文博回憶起：“其實當(dāng)初有兩條路可以走，一是通過鮮果快速發(fā)展積累資本資源，二是通過強大的研發(fā)能力開創(chuàng)新品牌。但「鮮果時間」傾注了多年區(qū)域合作伙伴、加盟商、團隊的太多情感，我沒有理由選擇放棄?！?br />2007年進軍北京之時，包括宋在內(nèi)，團隊一共才四個人?！拔覀兦捌谠诒本┟拙陀昧?、5個月，在布上描繪出北京的輪廓，把北京分區(qū)，每個人負責(zé)不同的區(qū)域，「市場調(diào)研」就是走，看誰走得多，隨身一個記步器，一天50公里的硬性指標(biāo)?！边@就是「鮮果時間」從無到有的歷史。
鮮果在交通大學(xué)邊開的第一家店就是「走出來」的，宋賦予它的戰(zhàn)略意義是「守住學(xué)校」。
用這種“守”的方式，鮮果一路開到五道口，開到西單，從一天賣出89杯到一天賣出1000杯，徹底壓制了當(dāng)時正火的「街客」。
“早期是最快樂的，所有人住在一起，每晚都會聚餐，吃烤串、喝啤酒，第二天再走50公里。雖然睡覺的時間都很少，但我們的精神都特別好。那種忘我的付出是很真實的，成功的喜悅也很真實。”對于2007年的北京和團隊，宋文博記憶猶新。
“我不是一個純粹的商人或老板，所以我不會為了營利放棄心里的事業(yè)”。
「定位」與「標(biāo)準化」
與「鮮果時間」的3次升級相呼應(yīng)，飲品行業(yè)也經(jīng)歷了3次大的洗牌。第一次是以「街客」為代表的臺灣連鎖品牌進駐中國，第二次是COCO進入中國，橫掃「街客」，到現(xiàn)在「喜茶」、「奈雪の茶」等網(wǎng)紅品牌的入場，是第三次變化。
可以說，行業(yè)的波動成就了「喜茶」?；谑袌鲂枨蟮募彼僮兓?，輔以資本、用戶和網(wǎng)絡(luò)的助力，這一批網(wǎng)紅飲品快速崛起?！皦毫€是有的，”宋文博回應(yīng)道：“但更重要的是去思考未來的方向。”
據(jù)宋文博介紹，「鮮果時間」下一步的業(yè)務(wù)重點將會放在「定位」和「標(biāo)準化」上，這源于他對飲品行業(yè)的深度觀察和思考。
飲品行業(yè)在中國增長迅猛，是一個增量市場。美國的飲品行業(yè)大概分為了13個細分賽道，包括咖啡、純果汁、健康飲、冰淇凌，茶飲，巧克力等。
說起星巴克，DQ，哈根達斯也是耳熟能詳。而在中國，只有星巴克算是在咖啡領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，其他賽道還處于一個大雜燴、多元化的階段。所以誰能在賽道里立起標(biāo)桿，就能具備明顯的先發(fā)優(yōu)勢。
從「定位」角度，以「喜茶」為例，作為輕奢類消費飲品，它服務(wù)于相對高端的用戶群體。而在宋文博看來，大眾市場有更明顯的客需。
縱觀大眾市場的飲品品牌，一點點、貢茶，包括COCO都是做奶茶的，它們的果汁占有率約為10%，這給「鮮果時間」留出了很大的發(fā)展空間。
“鮮果已經(jīng)把目標(biāo)鎖定在「新鮮」緯度的賽道里，今年，預(yù)計在「鮮果時間」的產(chǎn)品體系中，果汁產(chǎn)品將占到70%?！?br />在宋文博看來，7-11、全家之所以成功，不在于是直營還是加盟的模式，而在于它們解決了「標(biāo)準化」問題。
“麥當(dāng)勞、星巴克，和中國餐飲企業(yè)最大的不同，就是標(biāo)準化的深入程度。如果說7-11的標(biāo)準流程是100層，中國的零售行業(yè)可能只有1層，區(qū)別就這么大?！彼挝牟┰啻吻巴毡緦W(xué)習(xí)，對此深有感觸。
“ 拿一個勺子為例，它的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是物料、小件、設(shè)備、SOP、動線，之后才有營運、培訓(xùn)和人員標(biāo)準。臺灣品牌一個小勺上有三項專利：第一，基于人體功能學(xué)，需要45度的平角，才能更好的將物料打入杯中；第二，勺壁不能是純不銹鋼的，因為純質(zhì)材料的流速特別低，不容易實現(xiàn)通流，它需要加入其它的元素；第三，勺子邊口，需要一個13度的豁口，保證不外溢過多?！?br />
浸潤在飲品行業(yè)十幾年，宋文博對「標(biāo)準化」也有自己的理解。
他告訴i黑馬：標(biāo)準化不是簡單意義上的產(chǎn)品標(biāo)準或服務(wù)標(biāo)準，它涉及到一整套的標(biāo)準化體系。從一個杯子、一個吸管、任何一枚水果，再到加工制作的16個環(huán)節(jié)，最終才變成抵達到消費者手里的一杯產(chǎn)品。如果用戶永遠可以喝到標(biāo)準、穩(wěn)定且好喝的產(chǎn)品，這就是標(biāo)準化的涵義。
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—————END—————中國飲品快報來源|i黑馬編輯|小W 版式|小N
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