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首先要祝賀瑞幸咖啡。這家公司成立短短半年時間，便開出了400多家門店，成為咖啡行業(yè)最受人關(guān)注的品牌。從資本的驚人手筆，到行業(yè)的集體矚目，再到各媒體的不吝贊美，瑞幸咖啡在商界、行業(yè)、媒體中聲響日隆。但在這個時刻，我卻看到一些跡象：這家備受矚目的咖啡公司，或許正在實驗一個咖啡行業(yè)的偽命題。這無疑是危險的。希望這篇令人不適的聒噪之音，能夠給瑞幸咖啡帶來一點參考?？чT｜特約作者Claudia，發(fā)自北京1咖啡O2O模式，有未來嗎？瑞幸咖啡的模式并不新鮮。本質(zhì)上，這仍然是一個O2O（online to Offline）的概念。瑞幸咖啡一面世，便以高開高打見長：稱10億啟動資金，邀請湯唯、張震代言，隨處可見的廣告投放，買一贈一等各種補貼，朋友圈里定時現(xiàn)身的免費大師咖啡券。——正是這種不惜成本的動作，成就了瑞幸咖啡的聲名，但也將其帶到一個不確定的境地。
▲資本加持下，瑞幸咖啡的擴張速度令人咋舌我從幾個做資本的朋友那聽說，瑞幸又在做融資了，花錢不可謂不快?！盁X”并不是罪過。尤其在互聯(lián)網(wǎng)思維引導下，高投入造勢、高效搶占點位、快速圈占市場，這樣的操作方法被廣為運用，尤其在前幾年各種各樣的O2O模式中。但并不是燒錢就管用。對于所有的O2O項目來說，燒錢的結(jié)果只有2個：- 一是通過各種補貼激發(fā)市場潛在需求。比如滴滴打車。它通過前期的補貼，培養(yǎng)用戶習慣，真正解決了打車難、服務差、資源配置效能低的市場痛點，沉淀下了用戶。
- 二是錢燒在了偽需求上，一旦停止補貼，藥效消退，市場也會跟著消失。比如當年的洗車O2O，一塊錢洗車。停止補貼后，高成本聚集的用戶立刻作鳥獸散。它沒有解決真正的市場需求，錢都燒到了偽需求上，沒有真正沉淀用戶。
▲明星+廣告+補貼，高開高打的互聯(lián)網(wǎng)打法當潮水落去，沒穿內(nèi)褲的人才會羞澀離場。在停止燒錢還能活下來的，是那些抓住市場真正需求的公司。瑞幸咖啡的錢，燒在了真需求上，還是偽需求上？用資本把咖啡市場燒熱，需要燒多少，燒多久？答案要從咖啡市場2種售賣模式說起。一種是以星巴克、精品咖啡為代表的售賣生活方式、社交場景的模式；另一種是像CoCo咖啡、便利店咖啡、自助咖啡機為代表的售賣咖啡產(chǎn)品的模式。2以性價比為核心，能打敗星巴克嗎？瑞幸咖啡從一開始便喊出了“用性價比打敗星巴克“的口號。策略是用20塊的價位、大師出品的咖啡，去挑戰(zhàn)星巴克動輒30、40塊價位的產(chǎn)品。這個策略并不新鮮。據(jù)不完全統(tǒng)計，喊出“打敗星巴克”、“叫板星巴克”、“讓星巴克去休息”說辭的品牌，已經(jīng)有80多家了。
▲一上來就挑戰(zhàn)星巴克然而事實上，用性價比去打星巴克，是一個偽命題。瑞幸咖啡把價格貴和購買不便視作咖啡市場最大痛點，這個判斷值得思考。中國市場咖啡基因先天不足。星巴克所向披靡成長為巨無霸的本質(zhì)，正如它自己講的那樣——星巴克售賣的，一切與咖啡無關(guān)。它的核心產(chǎn)品是代表美好生活方式的社交空間，咖啡產(chǎn)品并不是它的核心競爭力。精品咖啡也是一樣，它在中國的土壤上，正在慢慢脫離它原本的“技術(shù)名詞”的屬性，脫變成精致生活方式的代稱，這是本土市場環(huán)境下一個非常明智的改變。這種以星巴克和精品咖啡為代表的，提供社交場景服務的，利用消費者對美好生活方式向往心理兜售精致體驗的模式，是眼下市場的主流模式。相反，以咖啡產(chǎn)品本身為需求、早上不喝一杯就不知道怎么開始一天的模式，仍然只適用于為數(shù)不多的剛需客群。從世界咖啡組織發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，我國人均每年飲用的咖啡杯數(shù)還保持在個位數(shù)。從瑞幸咖啡的模式和布局來看，外賣是它的核心業(yè)務。在瑞幸咖啡團隊數(shù)次發(fā)聲中，一再強調(diào)，它們干掉星巴克的核心模式在于性價比?！@意味著它的核心客群是高頻次消費的剛需群體。因為只有高頻次消費的剛需客群才會大概率選擇咖啡外賣，才會去考慮性價比這個問題。
▲瑞幸咖啡押注的，是咖啡市場的需求“真?zhèn)巍彼噪m然瑞幸咖啡喊著打敗星巴克，但與星巴克是八竿子也打不著的。二者的核心產(chǎn)品和核心客群，重合度是不高的。就好像優(yōu)衣庫要與LV搶生意，這是一個偽命題。事實上，瑞幸咖啡真正的對手，是連咖啡旗下的CoffeeBox。我認為：中國咖啡市場的基本矛盾，是剛需客群基數(shù)太小與市場期待過高之間不匹配的矛盾。中國咖啡市場的基本需求，在可預見的3-5年，將仍然停留在場景消費而非高頻剛需消費階段。那柄懸頂之劍，對瑞幸咖啡的拷問是：高頻次的消費剛需究竟有多大？或者說，當瑞幸咖啡的各種補貼消失、回歸正常運營的時候，那些免費或極低成本嘗鮮的用戶，是否會沉淀下來？在我看來，這是一個異常巨大的問號，關(guān)系著瑞幸的成敗。3瑞幸速度，靈魂追得上身體嗎？此前跟瑞幸咖啡有相似路徑設計的質(zhì)館咖啡，也喊過一年新開1000家店的口號，然而也止于口號。不同的是，瑞幸咖啡在資本助力下，真正做到了快速布局、多點位、高密度覆蓋，搭建外賣業(yè)務鏈條。星巴克一年新開500家店的速度已經(jīng)夠令人驚訝的了，但這只是瑞幸速度的一半。按照瑞幸的說辭，要在5月份開到500家門店，甚至在網(wǎng)站上打出“歡迎全國咖啡廳轉(zhuǎn)讓“的標語。這樣一個火箭速度，究竟會把咖啡帶到哪里？
▲這個速度，靈魂追得上肉體嗎？眾所周知，商業(yè)連鎖經(jīng)營在規(guī)?；卣闺A段，都會面臨這樣的拷問：人才培養(yǎng)是否跟得上？系統(tǒng)組織力是否匹配？否則步子太快，容易給下體帶來不適感。關(guān)于瑞幸咖啡服務的吐槽，網(wǎng)絡上已經(jīng)很多了。這對瘋跑中的瑞幸咖啡來說，也在意料和情理之中。我相信互聯(lián)網(wǎng)可以顛覆很多商業(yè)模式，但顛覆不了人性里的情緒和喜怒哀樂的基本情感。對零售服務業(yè)來講，針對顧客的運營和服務，是最值得花費時間打磨的事情。4中國咖啡市場是一只年幼的“慢?！比鹦铱Х仁且粋€極具潛力的品牌，但它或許正在驗證一個偽命題。我認為，中國的咖啡行業(yè)，是一只年幼的“慢?！??！奥！笔枪墒械囊粋€概念，說的是持續(xù)向好，但相對緩慢的過程。說它年幼，是因為一旦這種趨勢遭到破壞，便會直接影響到市場的成長發(fā)育，甚至出現(xiàn)倒退，經(jīng)不起折騰。比如前些年韓系咖啡瘋狂擴張后轟然倒塌，對市場信心的打擊是巨大的。咖啡在中國是一個慢生意。我當然希望瑞幸咖啡可以取得成功。但我也想說，一個一流的品牌，不是靠資本和模式就能打造起來的；一個組織的基業(yè)長青，也不是靠火箭速度拉升的?？Х扰隳阍灰曌魇忻嫔献钪耸挚蔁岬钠放?，但它現(xiàn)在算什么呢。不管是穩(wěn)扎穩(wěn)打還是高開高打，都離不開商業(yè)的本質(zhì)：為消費者提供能夠超越期望值的產(chǎn)品?！犊чT》早替你想到了——點藍字，了解水果茶研發(fā)系統(tǒng)課程：水果茶爆紅來襲！產(chǎn)品老炮兒教你如何抓牢這波風潮 | 榴蓮課堂未報名的同學，可長按識別下方圖片二維碼，參與榴蓮課堂直播課程。
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