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咖啡圈里，新模式、新路徑越來越多。自助式咖啡走紅后，我又看到了一個主打dirty的咖啡品牌：檔口式+店中店，最高單店日出200杯，2年開出4家店，會員卡復購率超50%。剖析它的產品和模式，我發(fā)現了一個提高開店成功率的路徑。
點評榜TOP1，會員卡復購超50%工作日的下午2:00，開業(yè)50天的Hi five百分五咖啡（以下簡稱“百分五”） 新店，已經坐滿了人，不到30平米的空間略顯擁擠。門口的外擺區(qū)，梧桐樹下，一杯白桃烏龍dirty，一把小椅子，人們慵懶地發(fā)呆或閑聊。
走進店內，發(fā)現這里沒有網紅的空間，沒有能說單口相聲的熱情老板，人們僅為一杯咖啡而來。
這樣的故事，不是在上海的弄堂、北京的胡同，是在咖啡消費并不發(fā)達的鄭州老城區(qū)。這是百分五的第3家店（前2家店是開在超市/商場的店中店），沒有養(yǎng)店期，開業(yè)首月就盈利，日均出杯量200杯，成為當月大眾點評排行榜第一名。
菜單也很簡單，以Dirty為主打，輔以5款特調和2款冷萃，并推出咖啡月卡，單杯低至15.9元，復購率超過50%。
就在這個月，百分五的第4家店，在一個西餐廳里正式營業(yè)。在咖啡消費并不發(fā)達的中部城市，百分五是如何找到縫隙，并生長成一家小型連鎖品牌的？
找細分賽道：把Dirty打造成爆款先來看產品，盡管菜單上有十幾款產品，但Dirty是百分五最核心的招牌。在大眾點評鄭州區(qū)域搜索“Dirty”，百分五是系統(tǒng)推薦的前3位。在評論區(qū)，“鄭州最好喝的Dirty”、“好評最高的dirty”這樣的留言也有很多。
“一家Dirty特別好喝的咖啡店”，成為很多消費者記住百分五的理由。
他們?yōu)槭裁催xDirty?1.Dirty這款產品，有3~5年紅利期百分五創(chuàng)始人盧允剛告訴我，Dirty是他參加WBC咖啡比賽時了解到的單品，當時他判斷，這一產品會有3~5年的紅利期。
前2家店并沒有主打Dirty，但他發(fā)現這個產品點單頻率、好評度最高，第三家門店開業(yè)時，就做了產品調整，讓Dirty成為菜單的主角。2.像傳統(tǒng)產品升級版，有“熟悉的新奇感”即便沒有咖啡飲用習慣，第一次喝Dirty的消費者，也會很上頭。
盧允剛分析，奶咖是咖啡里接受度最廣喜歡的口味，Dirty就像是升級版，冰博克相當于讓鮮奶更加醇厚，能喝出一種“熟悉的新奇感”，作為主打產品，不太會出錯。
3.冰博客+白桃烏龍，口味做出差異百分五賣得最好的產品是“白桃烏龍Dirty”，咖啡和牛奶，以及淡淡茶香，沒有糖漿，卻融合得十分妥帖。
白桃烏龍dirty盧允剛告訴我，他是用冰博克牛奶與風味原料進行冷萃來出品的，“牛奶負責創(chuàng)意風味，減少糖漿的加入，讓口感更純粹自然。”4.咖啡的細分品類打法，已經被驗證在成都成華區(qū)有一家名為“縫紉機咖啡”的獨立小館，店里只出品一款澳白，有3種可選的豆子，一杯18塊錢，一天的出杯量大概為100杯。
在北京，除了自助式咖啡店的成功（傳送門：29元無限續(xù)杯，北京當紅的“自助式咖啡”能賺錢嗎？），我還看到了專賣黑咖啡的門店也頗受歡迎。在飲品中屢試不爽的細分品類戰(zhàn)略，在咖啡行業(yè)同樣適配。
百分五的成功，其中一個原因就在于產品的絕對聚焦：主打Dirty，以極致單品占據消費認知。
清醒開店：低成本試錯，先開店中店第一家百分五是個“店中店”，開在超市里，只有六七平米，1臺機器、3個座位，1～2位咖啡師負責營業(yè)。
第二家店仍舊是一個吧臺式的“店中店”，開在一個綜合性的商圈，周邊有家具商場、超市、樊登讀書會等，運營成本相對較低，但咖啡館的個性發(fā)展有一定局限。對于任何一個有咖啡執(zhí)念的人來說，這或許并不是夢想中的咖啡館模樣。
但前幾年醉心于咖啡技術的盧允剛，很明白自己的短板：在品牌商業(yè)運作上的經驗欠缺，盲目重倉入局，很容易交學費。
他找到了一條可以復制的商業(yè)化路徑：1.先上車再打磨，低成本試錯他的前2家店選擇“店中店”模式，把咖啡店開在商場和進口超市里，優(yōu)勢明顯：客流穩(wěn)定，而且挨著CBD商圈，客流優(yōu)質，消費能力強；店中店模式，租金壓力相對較小。
在開店過程中，逐步去了解消費者的喜好，打磨產品和運營，并在下一家店里持續(xù)改善。2.先兼顧再精準，產品從大而全到少而精百分五第一家店的菜單大而全，有帶小孩顧客喜歡的熱可可、抹茶牛奶，也有針對普通咖啡消費者的意式咖啡，還有針對愛好者的獨家拼配和創(chuàng)意咖啡。
早期菜單但從那時起，他們每一個類別里都有一款Dirty，當發(fā)現Dirty成為點單率和好評率俱佳的產品時，才在獨立店中作為主打。3.先獲客再賺錢，推出低利潤的咖啡季卡
百分五的另一個特色就是平價。
這得益于另一個合伙人（也是投資人）做進口商品貿易，在商業(yè)運作上經驗豐富，同時也是冰博克和燕麥奶的代理，大大降低運營成本。這也成為百分五低成本模式的重要支撐。
因此除了在外賣上發(fā)力，百分五在早期推出的299元/30次的咖啡季卡，是他們探索出的重要方法。
當時算下來不到10元/杯，除去成本，利潤極低——但一個新店，如果沒有消費者來，一家店轉不起來，所有的測試、品牌、模式都無從談起。
百分五第四家店盧允剛把利潤拋開，賣出了幾百張季卡后，他驚喜地發(fā)現，“一個消費者喝上20~30杯之后，就養(yǎng)成習慣了?！倍遥?個月時間里，一個消費者和一家店見面30次，和咖啡師聊30次，情感羈絆也會產生。因此百分五的咖啡會員卡，復購率超過50%。當第三家店開業(yè)時，很多老顧客專門開車去打卡，并在朋友圈、大眾點評自發(fā)安利，很快讓這家店在社交平臺上有了知名度，緊接著就收到了第4家店的開店邀請。開店，很多時候就是從一個成功到另一個成功，環(huán)環(huán)相扣，起手式一定要做好。
“挑剔之后，就是日?！薄昂每Х缺緫粘！钡睦砟睿呀浱岢龊脦啄炅?，但大部分成功的店，仍然在北上廣深，或者青島、成都這樣的城市。在盧允剛的認知里，現在的消費者很挑剔，會拿一家店和另外的店對比，會把你的產品和他以往喝過的產品對比。這不是把咖啡當成日常飲品的特征，但卻是消費者開始愿意關注、嘗試、分享咖啡的表現。有了挑剔的第一步，才能逐漸形成消費習慣。2年開了4家店的百分五，讓我看到了咖啡從一線城市向下覆蓋的痕跡。不需要網紅的空間，不需要人格魅力爆棚的靈魂咖啡師，不再加牛排意面三明治，人們僅僅為一杯咖啡而來。這是很多咖啡人一直在等待的那個時代。雖然咖啡消費還未全面覺醒，但也許正如盧允剛所說，“挑剔之后，就是日常”。
統(tǒng)籌｜妮可編輯｜居居 視覺｜江飛文章為咖門原創(chuàng)，未經授權嚴禁轉載
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