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咖啡界的“鯰魚”瑞幸咖啡今日更新了招股書，招股書顯示，瑞幸咖啡發(fā)行區(qū)間為15到17美元，計(jì)劃發(fā)行3000萬份ADS，在不含超配的情況下最高融資超5億美元，遠(yuǎn)超此前融資額度。
瑞幸咖啡從入市到準(zhǔn)備上市，滿城遍帶黃金甲，爭議就沒有停過，戰(zhàn)略專家、營銷專家要是不剖析一下瑞幸，似乎就落伍于時代。
然而很可惜，我們現(xiàn)在看到的大部分剖析，要么切口不準(zhǔn)，未及死穴；要么就事論事，喪失整體。不若我們把這里面的核心問題一字排開，單刀直入。
問題一為什么瑞幸咖啡會成為市場和資本追逐的熱點(diǎn)？核心原因三條：
第一，勢。共享單車之戰(zhàn)后，中國互聯(lián)網(wǎng)或者互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域內(nèi)已兩年無現(xiàn)象級項(xiàng)目，正如“人民呼喚周鴻祎”一樣，資本在呼喚“現(xiàn)象級”。
黑馬如果再沒有，資本與創(chuàng)業(yè)勢能會再次減弱，這是諸多利益相關(guān)者不想看到的。可以說， “人心”是第一戰(zhàn)場，瑞幸咖啡會成為市場和資本的熱點(diǎn)是人心所向。
第二，速。瑞幸的打法，嚴(yán)格貫徹了《孫子兵法的》“兵貴神速”這一要略，試圖“一戰(zhàn)而勝”。
自2017年11月第一家門店開張，到2019年3月底，瑞幸在28個城市開設(shè)了2370家門店，2019年瑞幸預(yù)期再開2000家門店。
而對比行業(yè)領(lǐng)軍者星巴克，從1999年1月開出第一家，截至2018年9月31日，花了近20年的時間，這個數(shù)字才變成3521家，瑞幸速度10倍于星巴克速度，可謂一騎絕塵。
第三，形。瑞幸咖啡的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，幾乎都來自于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)（神州優(yōu)車），他們把互聯(lián)網(wǎng)打法引入到傳統(tǒng)咖啡行業(yè)，通過“資本燒錢—業(yè)務(wù)補(bǔ)貼—用戶增長—IPO”，形成新的戰(zhàn)略邏輯。
如果此邏輯成功，傳統(tǒng)行業(yè)可以這樣玩的何止咖啡？一批傳統(tǒng)行業(yè)正等待新的“上帝之手”來救贖！
問題二瑞幸咖啡入市后一直巨額虧損，那虧損是不是致命問題？
瑞幸招股書顯示，2017年、2018年以及2019年Q1，瑞幸咖啡的凈虧損分別為5637萬元、16.19億元、5.52億元。
大量的資金都投入到開店和用戶補(bǔ)貼，一年半累計(jì)虧損達(dá)22.27億元，平均每天虧損400萬元，不僅讓人冷眼，也引起了不少外部視角的質(zhì)疑。我們不禁要問：虧損是不是致命傷？
我們拋出第一個觀點(diǎn)：虧損不是問題。如果說虧損是問題，我們看如下企業(yè)的“病歷”——拼多多三年累計(jì)虧損達(dá)13億，愛奇藝上市之前虧損37億，京東連續(xù)虧損12年，更有甚者，亞馬遜連續(xù)虧損20年，然而市值卻一路飆升過萬億美金，誰說虧損就是病？
但是，第二個觀點(diǎn)來了：虧損不是問題，并不等于虧損背后的價(jià)值邏輯不是問題。齊白石有句很狂但是無比有理的話，叫做“學(xué)我者生，仿我者死”。
虧損不是問題，但我們看到一些公司比如OFO也是一直虧，最后的結(jié)果是面臨清盤。因此，虧損背后的機(jī)理是什么，比現(xiàn)象更重要，這個機(jī)理叫“虧損邏輯”。
我們把與互聯(lián)網(wǎng)沾邊的企業(yè)分為三種：
第一種企業(yè)為原生形互聯(lián)網(wǎng)公司，比如BAT，比如Facebook，比如亞馬遜，它們價(jià)值邏輯的核心至少有一條金線——“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等于互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)，更不是“互聯(lián)網(wǎng)+”。
它的邏輯核心是“每多出一個用戶，都會使產(chǎn)品/服務(wù)/體驗(yàn)對其他的用戶更有價(jià)值”，這是數(shù)字世界中最好的防御護(hù)城河。一旦網(wǎng)絡(luò)形成，公司價(jià)值會呈指數(shù)級攀升。可問題是，瑞幸模式具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)嗎？
第二種企業(yè)為再生形互聯(lián)網(wǎng)公司，比如滴滴，比如摩拜，這些公司其實(shí)是“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”后的產(chǎn)物。
但是有一點(diǎn)非常重要，即它們在細(xì)分市場可以具備接近互聯(lián)網(wǎng)的“壟斷性”，比如滴滴在出行領(lǐng)域一家獨(dú)大，某種意義具備定價(jià)權(quán)。
可是餐飲行業(yè)和零售行業(yè)的本質(zhì)就是分散的，瑞幸可以打破這個邏輯、建立“壟斷”嗎？
第三種企業(yè)叫做互聯(lián)網(wǎng)營銷的公司。用數(shù)字營銷（比如流量池）的方式搭建、裂變用戶群體，規(guī)模增長的速度快且猛，但亦燒錢。
如果用戶留存不夠，這個流量池就是一個漏水池，這一點(diǎn)可以問問瑞幸的用戶——當(dāng)補(bǔ)貼之戰(zhàn)停止的時候，留存用戶還有多少？
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、壟斷性、用戶留存——這三個戰(zhàn)略邏輯的答案，才是瑞幸虧損是否致命的“命門”。否則，撇開這三個戰(zhàn)略邏輯去做的營銷，就是壞營銷，是求術(shù)無道的。
問題三瑞幸咖啡為什么此時要IPO，是計(jì)劃動作還是救贖之舉？
美國東部時間2019年4月22日，瑞幸咖啡提交IPO申請，以“LK”為代碼在美國納斯達(dá)克交易所尋求上市，計(jì)劃融資至多1億美元。
我們把瑞幸一年半的虧損額22.27億計(jì)算到天，則每天平均虧損400萬，5月7號，瑞幸又把調(diào)整融資額到6個億美金。
新一代互聯(lián)網(wǎng)公司從創(chuàng)立到上市，趣頭條用了2年3個月，拼多多用了2年10個月，陌陌用了3年4個月，如果瑞幸成功，將再一次刷新互聯(lián)網(wǎng)公司的上市速度紀(jì)錄。
可是，回到我們前面的“問題二”，瑞幸并不是互聯(lián)網(wǎng)公司（原生和再生的互聯(lián)網(wǎng)公司）！
滴滴和Uber到現(xiàn)在還沒上市，其中戰(zhàn)略意圖之一即“養(yǎng)肥了再賣”，這樣對投資人更劃算，而瑞幸此局的底牌是什么呢？
揣測一下，高概率就是明修棧道、暗度陳倉，醉翁之意不在酒。
瑞幸的操盤人很懂得一個道理，所謂“局勢”，局必須有勢。勢在，不可擋，勢走，一敗涂地。此次上市，與其說是IPO，不如說是PRO（Public relationship offerings）——昭告天下觀眾，瑞幸模式可行！
按照瑞幸的燒錢速度，完全不亞于當(dāng)年共享單車之戰(zhàn)，繼續(xù)燒下去，怎么辦？
進(jìn)一步稀釋股權(quán)融資？在盈利狀況沒有得到改變、沒有清晰可預(yù)期的盈利可能的情況下，這種方式又能夠持續(xù)多久？
問題四瑞幸咖啡離星巴克究竟有多遠(yuǎn)？
按照營銷中的競爭理論，對手決定了你的身價(jià)。所以瑞幸早期老“碰瓷”星巴克，是高明之舉，這在經(jīng)濟(jì)學(xué)里叫做“錨定效應(yīng)”——錨定星巴克說事，講市場容量的故事，故事講多了，認(rèn)知好像就變成了事實(shí)，但是瑞幸真的懂得星巴克么？
企業(yè)增長有一條“成長底線”，星巴克沒有瑞幸“疾如風(fēng)”“侵如火”，但是星巴克的增長戰(zhàn)略“靜如林”“穩(wěn)如山”——戰(zhàn)略高手布的局叫做“靜水深流”。星巴克的CEO舒爾茨反復(fù)說，客戶忠誠度是星巴克第一戰(zhàn)略。
一個刺激的數(shù)據(jù)是，僅2015年，星巴克銷售了50億美金的預(yù)付費(fèi)卡，這個數(shù)據(jù)占到星巴克一年銷量的1/4，存留現(xiàn)金甚至超過了美國絕大部分銀行。
穩(wěn)如泰山，增長之局才能可進(jìn)可退，試問一下瑞幸的顧客忠誠度如何？
當(dāng)然瑞幸可以跳出來反對，說留存率還不錯，但是在營銷理論中，忠誠可分為認(rèn)知忠誠, 情感忠誠, 意向忠誠和行為忠誠四種，試問瑞幸是哪一種？沒有情感和意向的忠誠，行為忠誠的刺激要素一旦停止，則馬上休克。
刀口切到這里，可能會有人反對說，瑞幸不是星巴克，瑞幸是互聯(lián)網(wǎng)+的咖啡。的確，瑞幸現(xiàn)在也不拿星巴克說事了。
沒問題，我們再切進(jìn)這個邏輯來看，瑞幸和滴滴這種互聯(lián)網(wǎng)+的物種有可比性么？這個問題可以回看我們對問題二的解剖。而至于瑞幸要從錨定星巴克，到再次變身企業(yè)定位的邏輯，我們可以直接去看問題六的解剖。
問題五瑞幸咖啡未來增長可以下哪些棋局？這些局是死局，還是活局？
在問題二中，我們下了一個結(jié)論：虧損不重要，但是所有虧損卻能夠估值/市值不斷攀高的公司必然有一個邏輯，即具備未來的盈利性，甚至是高盈利性。盈利或未來能夠盈利是公司估值的基石，原理萬年不變。
目前瑞幸的增長游戲，僅為用戶增長，但是用戶增長不等于業(yè)務(wù)增長、更不等于利潤區(qū)的增長。于是我們看到瑞幸開始布局業(yè)務(wù)增長，在咖啡品類外，布局輕食，最近又推出BOSS午餐。
瑞幸聰明，諳熟增長天際線的一個設(shè)計(jì)方法——不斷推出增長期權(quán)，讓業(yè)務(wù)具備增長的想象力。但是問題來了，補(bǔ)貼去掉的話，這些品類擴(kuò)張，是否有效？
兩種情景。第一種情景，這些品類作為咖啡的補(bǔ)充品出售，如星巴克里面那些和咖啡無關(guān)的產(chǎn)品一樣，但是這種局，叫做“湊局”而非“棋局”，不具備翻盤性，補(bǔ)充品而已嘛，能賣過咖啡？
第二種情景更可怕，瑞幸做的是“大局”，真心從咖啡擴(kuò)張到圍繞客戶展開美食包，這樣出現(xiàn)一個場景——競爭對手無數(shù)，先不算寫字樓下的7-11，就拿線上來說，請瑞幸回答出如何能比餓了么、美團(tuán)更有優(yōu)勢？后兩者可是平臺，無數(shù)種美食可供選擇，并且還在補(bǔ)貼。
更致命的一點(diǎn)，餓了么、美團(tuán)擁有自己堅(jiān)實(shí)的物流團(tuán)隊(duì)，瑞幸咖啡再補(bǔ)貼物流，那價(jià)格優(yōu)勢在哪兒呢？不具備價(jià)格的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，同時缺乏平臺產(chǎn)品提供的豐饒性，我看這不是死棋，就是險(xiǎn)棋。
很多企業(yè)喜歡講“復(fù)盤”，但是更高境界叫做“設(shè)盤”，即沙盤演練，我們“設(shè)盤”再看一遍瑞幸可能走的路徑。
路徑一，瑞幸提供自身品牌的餐食，這種模式在零售服裝行業(yè)有個詞，叫做SPA——自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，由美國服裝巨頭GAP在1986年所提出，后面的服裝巨頭H&M，ZARA、優(yōu)衣庫都是這個玩法，強(qiáng)調(diào)自有品牌的超級零售。
SPA模式就是要快，要用速度沖擊規(guī)模，但是背后有三個核心——高性價(jià)比、超級豐富選擇以及強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，試問瑞幸符合哪一條？
路徑二，瑞幸不玩SPA模式，變成平臺，就像最近有人說瑞幸要做線上的7-11，這又是一個增長幻覺！
路徑三，回來好好做咖啡，做到品類冠軍。而在這個邏輯下，就看一個指標(biāo)，客戶留存率。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2019年一季度活躍客戶增長停滯，月均銷售數(shù)量出現(xiàn)下降，由此可見，瑞幸咖啡這一年半所謂培養(yǎng)客戶忠誠度并不成功，一旦取消補(bǔ)貼，業(yè)績分分鐘哭給你看。
再推演一局，即使瑞幸咖啡品質(zhì)提升了，售價(jià)提高了，賣咖啡能盈利，并且能快速發(fā)展，那么星巴克會怎么做？眼睜睜看著瑞幸把自己干掉、灰溜溜卷鋪蓋走人？不可能！
要知道星巴克才是中國咖啡市場的NO.1，擁有行業(yè)定價(jià)權(quán)。星巴克只需要把咖啡價(jià)格降一降，擠壓瑞幸的利潤空間，瑞幸的利潤立馬變得非常難看，甚至立即轉(zhuǎn)負(fù)重新陷入虧損，這招在其他行業(yè)里頭部品牌收拾追隨品牌的時候太常見了。
且不說星巴克，門外還有一群競爭對手等著攻入，市場永遠(yuǎn)是動態(tài)的。
現(xiàn)在因?yàn)榇蠹叶伎床坏饺鹦夷Ｊ角逦挠窂?，因此沒有人跟進(jìn)，一旦清晰，立刻有新玩家入場，互聯(lián)網(wǎng)思維、線下店規(guī)模、客戶流量、管理團(tuán)隊(duì)操盤經(jīng)驗(yàn)，這些通通形成不了強(qiáng)有力的護(hù)城河，更多的競爭者參與意味著更激烈的競爭和更低的利潤。
還有哪些路徑可能？是死局，還是活局？
問題六用德魯克的話來問，瑞幸咖啡到底從事的什么業(yè)務(wù)？回到德魯克最鋒利之問——What’s your business？瑞幸到底從事什么業(yè)務(wù)的，我們看不到原型，就只能看到“變形金剛”。
第一，咖啡？它現(xiàn)在又說它不是。
第二，線上零售？回到問題五的剖析。
第三，流量池？大數(shù)據(jù)？別拿這個講故事了，君不見，有多少大數(shù)據(jù)公司等著變現(xiàn)模式的“上帝之手”？何況瑞幸的數(shù)據(jù)，是“薄數(shù)據(jù)”，不是“厚數(shù)據(jù)”！
……
從增長戰(zhàn)略的邏輯推演看，至少我現(xiàn)在看不到。
那它會不會是下一個OFO？
瑞幸核心團(tuán)隊(duì)來自神州優(yōu)車，核心打法也和滴滴當(dāng)年的補(bǔ)貼打法一樣，但是這兩者根本不是同一物種，瑞幸的業(yè)務(wù)沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、沒有壟斷效應(yīng)，往平臺和生態(tài)效應(yīng)上使力又會遭遇四面埋伏。
還原來看，瑞幸只能算是一個互聯(lián)網(wǎng)+水泥，它的互聯(lián)網(wǎng)屬性改變的是營銷模式，而不是商業(yè)模式和增長邏輯。
問題七如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎么辦？第一，做好咖啡，讓行為忠誠變成情感忠誠和意向忠誠。
第二，速度和激情很重要，但是兵法更講“穩(wěn)如泰山”，設(shè)計(jì)好我講的“增長五線”中的成長底線。
第三，盡快設(shè)計(jì)我在“增長五線”中提出的“撤退線”，不一定要實(shí)施，但必須有所準(zhǔn)備。否則結(jié)果就如OFO和摩拜，創(chuàng)始人的利益天壤之別。
當(dāng)然，不能獲取壟斷地位不代表不能盈利，但是不能形成壟斷肯定無法獲取大的利潤區(qū)，而且利潤率會受到來自競爭對手的諸多牽制，陷入紅海競爭。
而咖啡行業(yè)原本就是一個存活率和利潤率相對于其他餐飲業(yè)態(tài)更低的行業(yè)，瑞幸大張旗鼓不計(jì)后果的燒錢，最后做成一個勉強(qiáng)維持經(jīng)營或者利潤微薄的公司，這就不是一門好生意，與其向外界傳遞的行業(yè)顛覆者的形象相去甚遠(yuǎn)。
新零售再新，它也是零售，零售的核心三個：利潤、周轉(zhuǎn)率、杠桿，哪一項(xiàng)瑞幸有絕對優(yōu)勢？白馬再白，它還是馬不是鹿。
總結(jié)陳詞，如果單純只從市場經(jīng)濟(jì)的邏輯來看，瑞幸的天際線，最多是喜茶。
最后想起王家衛(wèi)《東邪西毒》的臺詞，張國榮扮演的黃藥師說了一句話：“有一種酒，叫醉生夢死，我很奇怪，世界上為什么有這樣的酒?！比缧前涂耸鏍柎淖詡鳌队眯淖⑷搿分兴裕群煤米鲆槐Х劝?！瑞幸，請不要在業(yè)務(wù)布局上“奇幻漂流”。
來源：鈦媒體本文作者介紹科特勒咨詢集團(tuán)管理合伙人王賽，師從營銷學(xué)之父菲利普科特勒，擔(dān)任多家世界五百強(qiáng)公司與創(chuàng)新型企業(yè)CEO的市場營銷戰(zhàn)略顧問，著有《增長五線》。
吳華，科特勒咨詢外部行業(yè)顧問，浙江大學(xué)MBA。在此特別感謝吳華為本文做出的貢獻(xiàn)。
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中國飲品快報(bào)編輯|小W 版式|小N
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