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咖啡界的“鯰魚(yú)”瑞幸咖啡今日更新了招股書(shū)，招股書(shū)顯示，瑞幸咖啡發(fā)行區(qū)間為15到17美元，計(jì)劃發(fā)行3000萬(wàn)份ADS，在不含超配的情況下最高融資超5億美元，遠(yuǎn)超此前融資額度。
瑞幸咖啡從入市到準(zhǔn)備上市，滿城遍帶黃金甲，爭(zhēng)議就沒(méi)有停過(guò)，戰(zhàn)略專(zhuān)家、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家要是不剖析一下瑞幸，似乎就落伍于時(shí)代。
然而很可惜，我們現(xiàn)在看到的大部分剖析，要么切口不準(zhǔn)，未及死穴；要么就事論事，喪失整體。不若我們把這里面的核心問(wèn)題一字排開(kāi)，單刀直入。
問(wèn)題一為什么瑞幸咖啡會(huì)成為市場(chǎng)和資本追逐的熱點(diǎn)？核心原因三條：
第一，勢(shì)。共享單車(chē)之戰(zhàn)后，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)或者互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域內(nèi)已兩年無(wú)現(xiàn)象級(jí)項(xiàng)目，正如“人民呼喚周鴻祎”一樣，資本在呼喚“現(xiàn)象級(jí)”。
黑馬如果再?zèng)]有，資本與創(chuàng)業(yè)勢(shì)能會(huì)再次減弱，這是諸多利益相關(guān)者不想看到的?？梢哉f(shuō)， “人心”是第一戰(zhàn)場(chǎng)，瑞幸咖啡會(huì)成為市場(chǎng)和資本的熱點(diǎn)是人心所向。
第二，速。瑞幸的打法，嚴(yán)格貫徹了《孫子兵法的》“兵貴神速”這一要略，試圖“一戰(zhàn)而勝”。
自2017年11月第一家門(mén)店開(kāi)張，到2019年3月底，瑞幸在28個(gè)城市開(kāi)設(shè)了2370家門(mén)店，2019年瑞幸預(yù)期再開(kāi)2000家門(mén)店。
而對(duì)比行業(yè)領(lǐng)軍者星巴克，從1999年1月開(kāi)出第一家，截至2018年9月31日，花了近20年的時(shí)間，這個(gè)數(shù)字才變成3521家，瑞幸速度10倍于星巴克速度，可謂一騎絕塵。
第三，形。瑞幸咖啡的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，幾乎都來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)（神州優(yōu)車(chē)），他們把互聯(lián)網(wǎng)打法引入到傳統(tǒng)咖啡行業(yè)，通過(guò)“資本燒錢(qián)—業(yè)務(wù)補(bǔ)貼—用戶增長(zhǎng)—IPO”，形成新的戰(zhàn)略邏輯。
如果此邏輯成功，傳統(tǒng)行業(yè)可以這樣玩的何止咖啡？一批傳統(tǒng)行業(yè)正等待新的“上帝之手”來(lái)救贖！
問(wèn)題二瑞幸咖啡入市后一直巨額虧損，那虧損是不是致命問(wèn)題？
瑞幸招股書(shū)顯示，2017年、2018年以及2019年Q1，瑞幸咖啡的凈虧損分別為5637萬(wàn)元、16.19億元、5.52億元。
大量的資金都投入到開(kāi)店和用戶補(bǔ)貼，一年半累計(jì)虧損達(dá)22.27億元，平均每天虧損400萬(wàn)元，不僅讓人冷眼，也引起了不少外部視角的質(zhì)疑。我們不禁要問(wèn)：虧損是不是致命傷？
我們拋出第一個(gè)觀點(diǎn)：虧損不是問(wèn)題。如果說(shuō)虧損是問(wèn)題，我們看如下企業(yè)的“病歷”——拼多多三年累計(jì)虧損達(dá)13億，愛(ài)奇藝上市之前虧損37億，京東連續(xù)虧損12年，更有甚者，亞馬遜連續(xù)虧損20年，然而市值卻一路飆升過(guò)萬(wàn)億美金，誰(shuí)說(shuō)虧損就是??？
但是，第二個(gè)觀點(diǎn)來(lái)了：虧損不是問(wèn)題，并不等于虧損背后的價(jià)值邏輯不是問(wèn)題。齊白石有句很狂但是無(wú)比有理的話，叫做“學(xué)我者生，仿我者死”。
虧損不是問(wèn)題，但我們看到一些公司比如OFO也是一直虧，最后的結(jié)果是面臨清盤(pán)。因此，虧損背后的機(jī)理是什么，比現(xiàn)象更重要，這個(gè)機(jī)理叫“虧損邏輯”。
我們把與互聯(lián)網(wǎng)沾邊的企業(yè)分為三種：
第一種企業(yè)為原生形互聯(lián)網(wǎng)公司，比如BAT，比如Facebook，比如亞馬遜，它們價(jià)值邏輯的核心至少有一條金線——“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等于互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)，更不是“互聯(lián)網(wǎng)+”。
它的邏輯核心是“每多出一個(gè)用戶，都會(huì)使產(chǎn)品/服務(wù)/體驗(yàn)對(duì)其他的用戶更有價(jià)值”，這是數(shù)字世界中最好的防御護(hù)城河。一旦網(wǎng)絡(luò)形成，公司價(jià)值會(huì)呈指數(shù)級(jí)攀升?？蓡?wèn)題是，瑞幸模式具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)嗎？
第二種企業(yè)為再生形互聯(lián)網(wǎng)公司，比如滴滴，比如摩拜，這些公司其實(shí)是“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”后的產(chǎn)物。
但是有一點(diǎn)非常重要，即它們?cè)诩?xì)分市場(chǎng)可以具備接近互聯(lián)網(wǎng)的“壟斷性”，比如滴滴在出行領(lǐng)域一家獨(dú)大，某種意義具備定價(jià)權(quán)。
可是餐飲行業(yè)和零售行業(yè)的本質(zhì)就是分散的，瑞幸可以打破這個(gè)邏輯、建立“壟斷”嗎？
第三種企業(yè)叫做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的公司。用數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)（比如流量池）的方式搭建、裂變用戶群體，規(guī)模增長(zhǎng)的速度快且猛，但亦燒錢(qián)。
如果用戶留存不夠，這個(gè)流量池就是一個(gè)漏水池，這一點(diǎn)可以問(wèn)問(wèn)瑞幸的用戶——當(dāng)補(bǔ)貼之戰(zhàn)停止的時(shí)候，留存用戶還有多少？
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、壟斷性、用戶留存——這三個(gè)戰(zhàn)略邏輯的答案，才是瑞幸虧損是否致命的“命門(mén)”。否則，撇開(kāi)這三個(gè)戰(zhàn)略邏輯去做的營(yíng)銷(xiāo)，就是壞營(yíng)銷(xiāo)，是求術(shù)無(wú)道的。
問(wèn)題三瑞幸咖啡為什么此時(shí)要IPO，是計(jì)劃動(dòng)作還是救贖之舉？
美國(guó)東部時(shí)間2019年4月22日，瑞幸咖啡提交IPO申請(qǐng)，以“LK”為代碼在美國(guó)納斯達(dá)克交易所尋求上市，計(jì)劃融資至多1億美元。
我們把瑞幸一年半的虧損額22.27億計(jì)算到天，則每天平均虧損400萬(wàn)，5月7號(hào)，瑞幸又把調(diào)整融資額到6個(gè)億美金。
新一代互聯(lián)網(wǎng)公司從創(chuàng)立到上市，趣頭條用了2年3個(gè)月，拼多多用了2年10個(gè)月，陌陌用了3年4個(gè)月，如果瑞幸成功，將再一次刷新互聯(lián)網(wǎng)公司的上市速度紀(jì)錄。
可是，回到我們前面的“問(wèn)題二”，瑞幸并不是互聯(lián)網(wǎng)公司（原生和再生的互聯(lián)網(wǎng)公司）！
滴滴和Uber到現(xiàn)在還沒(méi)上市，其中戰(zhàn)略意圖之一即“養(yǎng)肥了再賣(mài)”，這樣對(duì)投資人更劃算，而瑞幸此局的底牌是什么呢？
揣測(cè)一下，高概率就是明修棧道、暗度陳倉(cāng)，醉翁之意不在酒。
瑞幸的操盤(pán)人很懂得一個(gè)道理，所謂“局勢(shì)”，局必須有勢(shì)。勢(shì)在，不可擋，勢(shì)走，一敗涂地。此次上市，與其說(shuō)是IPO，不如說(shuō)是PRO（Public relationship offerings）——昭告天下觀眾，瑞幸模式可行！
按照瑞幸的燒錢(qián)速度，完全不亞于當(dāng)年共享單車(chē)之戰(zhàn)，繼續(xù)燒下去，怎么辦？
進(jìn)一步稀釋股權(quán)融資？在盈利狀況沒(méi)有得到改變、沒(méi)有清晰可預(yù)期的盈利可能的情況下，這種方式又能夠持續(xù)多久？
問(wèn)題四瑞幸咖啡離星巴克究竟有多遠(yuǎn)？
按照營(yíng)銷(xiāo)中的競(jìng)爭(zhēng)理論，對(duì)手決定了你的身價(jià)。所以瑞幸早期老“碰瓷”星巴克，是高明之舉，這在經(jīng)濟(jì)學(xué)里叫做“錨定效應(yīng)”——錨定星巴克說(shuō)事，講市場(chǎng)容量的故事，故事講多了，認(rèn)知好像就變成了事實(shí)，但是瑞幸真的懂得星巴克么？
企業(yè)增長(zhǎng)有一條“成長(zhǎng)底線”，星巴克沒(méi)有瑞幸“疾如風(fēng)”“侵如火”，但是星巴克的增長(zhǎng)戰(zhàn)略“靜如林”“穩(wěn)如山”——戰(zhàn)略高手布的局叫做“靜水深流”。星巴克的CEO舒爾茨反復(fù)說(shuō)，客戶忠誠(chéng)度是星巴克第一戰(zhàn)略。
一個(gè)刺激的數(shù)據(jù)是，僅2015年，星巴克銷(xiāo)售了50億美金的預(yù)付費(fèi)卡，這個(gè)數(shù)據(jù)占到星巴克一年銷(xiāo)量的1/4，存留現(xiàn)金甚至超過(guò)了美國(guó)絕大部分銀行。
穩(wěn)如泰山，增長(zhǎng)之局才能可進(jìn)可退，試問(wèn)一下瑞幸的顧客忠誠(chéng)度如何？
當(dāng)然瑞幸可以跳出來(lái)反對(duì)，說(shuō)留存率還不錯(cuò)，但是在營(yíng)銷(xiāo)理論中，忠誠(chéng)可分為認(rèn)知忠誠(chéng), 情感忠誠(chéng), 意向忠誠(chéng)和行為忠誠(chéng)四種，試問(wèn)瑞幸是哪一種？沒(méi)有情感和意向的忠誠(chéng)，行為忠誠(chéng)的刺激要素一旦停止，則馬上休克。
刀口切到這里，可能會(huì)有人反對(duì)說(shuō)，瑞幸不是星巴克，瑞幸是互聯(lián)網(wǎng)+的咖啡。的確，瑞幸現(xiàn)在也不拿星巴克說(shuō)事了。
沒(méi)問(wèn)題，我們?cè)偾羞M(jìn)這個(gè)邏輯來(lái)看，瑞幸和滴滴這種互聯(lián)網(wǎng)+的物種有可比性么？這個(gè)問(wèn)題可以回看我們對(duì)問(wèn)題二的解剖。而至于瑞幸要從錨定星巴克，到再次變身企業(yè)定位的邏輯，我們可以直接去看問(wèn)題六的解剖。
問(wèn)題五瑞幸咖啡未來(lái)增長(zhǎng)可以下哪些棋局？這些局是死局，還是活局？
在問(wèn)題二中，我們下了一個(gè)結(jié)論：虧損不重要，但是所有虧損卻能夠估值/市值不斷攀高的公司必然有一個(gè)邏輯，即具備未來(lái)的盈利性，甚至是高盈利性。盈利或未來(lái)能夠盈利是公司估值的基石，原理萬(wàn)年不變。
目前瑞幸的增長(zhǎng)游戲，僅為用戶增長(zhǎng)，但是用戶增長(zhǎng)不等于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、更不等于利潤(rùn)區(qū)的增長(zhǎng)。于是我們看到瑞幸開(kāi)始布局業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，在咖啡品類(lèi)外，布局輕食，最近又推出BOSS午餐。
瑞幸聰明，諳熟增長(zhǎng)天際線的一個(gè)設(shè)計(jì)方法——不斷推出增長(zhǎng)期權(quán)，讓業(yè)務(wù)具備增長(zhǎng)的想象力。但是問(wèn)題來(lái)了，補(bǔ)貼去掉的話，這些品類(lèi)擴(kuò)張，是否有效？
兩種情景。第一種情景，這些品類(lèi)作為咖啡的補(bǔ)充品出售，如星巴克里面那些和咖啡無(wú)關(guān)的產(chǎn)品一樣，但是這種局，叫做“湊局”而非“棋局”，不具備翻盤(pán)性，補(bǔ)充品而已嘛，能賣(mài)過(guò)咖啡？
第二種情景更可怕，瑞幸做的是“大局”，真心從咖啡擴(kuò)張到圍繞客戶展開(kāi)美食包，這樣出現(xiàn)一個(gè)場(chǎng)景——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)數(shù)，先不算寫(xiě)字樓下的7-11，就拿線上來(lái)說(shuō)，請(qǐng)瑞幸回答出如何能比餓了么、美團(tuán)更有優(yōu)勢(shì)？后兩者可是平臺(tái)，無(wú)數(shù)種美食可供選擇，并且還在補(bǔ)貼。
更致命的一點(diǎn)，餓了么、美團(tuán)擁有自己堅(jiān)實(shí)的物流團(tuán)隊(duì)，瑞幸咖啡再補(bǔ)貼物流，那價(jià)格優(yōu)勢(shì)在哪兒呢？不具備價(jià)格的結(jié)構(gòu)性?xún)?yōu)勢(shì)，同時(shí)缺乏平臺(tái)產(chǎn)品提供的豐饒性，我看這不是死棋，就是險(xiǎn)棋。
很多企業(yè)喜歡講“復(fù)盤(pán)”，但是更高境界叫做“設(shè)盤(pán)”，即沙盤(pán)演練，我們“設(shè)盤(pán)”再看一遍瑞幸可能走的路徑。
路徑一，瑞幸提供自身品牌的餐食，這種模式在零售服裝行業(yè)有個(gè)詞，叫做SPA——自有品牌專(zhuān)業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式，由美國(guó)服裝巨頭GAP在1986年所提出，后面的服裝巨頭H&M，ZARA、優(yōu)衣庫(kù)都是這個(gè)玩法，強(qiáng)調(diào)自有品牌的超級(jí)零售。
SPA模式就是要快，要用速度沖擊規(guī)模，但是背后有三個(gè)核心——高性?xún)r(jià)比、超級(jí)豐富選擇以及強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，試問(wèn)瑞幸符合哪一條？
路徑二，瑞幸不玩SPA模式，變成平臺(tái)，就像最近有人說(shuō)瑞幸要做線上的7-11，這又是一個(gè)增長(zhǎng)幻覺(jué)！
路徑三，回來(lái)好好做咖啡，做到品類(lèi)冠軍。而在這個(gè)邏輯下，就看一個(gè)指標(biāo)，客戶留存率。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2019年一季度活躍客戶增長(zhǎng)停滯，月均銷(xiāo)售數(shù)量出現(xiàn)下降，由此可見(jiàn)，瑞幸咖啡這一年半所謂培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度并不成功，一旦取消補(bǔ)貼，業(yè)績(jī)分分鐘哭給你看。
再推演一局，即使瑞幸咖啡品質(zhì)提升了，售價(jià)提高了，賣(mài)咖啡能盈利，并且能快速發(fā)展，那么星巴克會(huì)怎么做？眼睜睜看著瑞幸把自己干掉、灰溜溜卷鋪蓋走人？不可能！
要知道星巴克才是中國(guó)咖啡市場(chǎng)的NO.1，擁有行業(yè)定價(jià)權(quán)。星巴克只需要把咖啡價(jià)格降一降，擠壓瑞幸的利潤(rùn)空間，瑞幸的利潤(rùn)立馬變得非常難看，甚至立即轉(zhuǎn)負(fù)重新陷入虧損，這招在其他行業(yè)里頭部品牌收拾追隨品牌的時(shí)候太常見(jiàn)了。
且不說(shuō)星巴克，門(mén)外還有一群競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等著攻入，市場(chǎng)永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的。
現(xiàn)在因?yàn)榇蠹叶伎床坏饺鹦夷Ｊ角逦挠窂?，因此沒(méi)有人跟進(jìn)，一旦清晰，立刻有新玩家入場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)思維、線下店規(guī)模、客戶流量、管理團(tuán)隊(duì)操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)，這些通通形成不了強(qiáng)有力的護(hù)城河，更多的競(jìng)爭(zhēng)者參與意味著更激烈的競(jìng)爭(zhēng)和更低的利潤(rùn)。
還有哪些路徑可能？是死局，還是活局？
問(wèn)題六用德魯克的話來(lái)問(wèn)，瑞幸咖啡到底從事的什么業(yè)務(wù)？回到德魯克最鋒利之問(wèn)——What’s your business？瑞幸到底從事什么業(yè)務(wù)的，我們看不到原型，就只能看到“變形金剛”。
第一，咖啡？它現(xiàn)在又說(shuō)它不是。
第二，線上零售？回到問(wèn)題五的剖析。
第三，流量池？大數(shù)據(jù)？別拿這個(gè)講故事了，君不見(jiàn)，有多少大數(shù)據(jù)公司等著變現(xiàn)模式的“上帝之手”？何況瑞幸的數(shù)據(jù)，是“薄數(shù)據(jù)”，不是“厚數(shù)據(jù)”！
……
從增長(zhǎng)戰(zhàn)略的邏輯推演看，至少我現(xiàn)在看不到。
那它會(huì)不會(huì)是下一個(gè)OFO？
瑞幸核心團(tuán)隊(duì)來(lái)自神州優(yōu)車(chē)，核心打法也和滴滴當(dāng)年的補(bǔ)貼打法一樣，但是這兩者根本不是同一物種，瑞幸的業(yè)務(wù)沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、沒(méi)有壟斷效應(yīng)，往平臺(tái)和生態(tài)效應(yīng)上使力又會(huì)遭遇四面埋伏。
還原來(lái)看，瑞幸只能算是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+水泥，它的互聯(lián)網(wǎng)屬性改變的是營(yíng)銷(xiāo)模式，而不是商業(yè)模式和增長(zhǎng)邏輯。
問(wèn)題七如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎么辦？第一，做好咖啡，讓行為忠誠(chéng)變成情感忠誠(chéng)和意向忠誠(chéng)。
第二，速度和激情很重要，但是兵法更講“穩(wěn)如泰山”，設(shè)計(jì)好我講的“增長(zhǎng)五線”中的成長(zhǎng)底線。
第三，盡快設(shè)計(jì)我在“增長(zhǎng)五線”中提出的“撤退線”，不一定要實(shí)施，但必須有所準(zhǔn)備。否則結(jié)果就如OFO和摩拜，創(chuàng)始人的利益天壤之別。
當(dāng)然，不能獲取壟斷地位不代表不能盈利，但是不能形成壟斷肯定無(wú)法獲取大的利潤(rùn)區(qū)，而且利潤(rùn)率會(huì)受到來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的諸多牽制，陷入紅海競(jìng)爭(zhēng)。
而咖啡行業(yè)原本就是一個(gè)存活率和利潤(rùn)率相對(duì)于其他餐飲業(yè)態(tài)更低的行業(yè)，瑞幸大張旗鼓不計(jì)后果的燒錢(qián)，最后做成一個(gè)勉強(qiáng)維持經(jīng)營(yíng)或者利潤(rùn)微薄的公司，這就不是一門(mén)好生意，與其向外界傳遞的行業(yè)顛覆者的形象相去甚遠(yuǎn)。
新零售再新，它也是零售，零售的核心三個(gè)：利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、杠桿，哪一項(xiàng)瑞幸有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)？白馬再白，它還是馬不是鹿。
總結(jié)陳詞，如果單純只從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的邏輯來(lái)看，瑞幸的天際線，最多是喜茶。
最后想起王家衛(wèi)《東邪西毒》的臺(tái)詞，張國(guó)榮扮演的黃藥師說(shuō)了一句話：“有一種酒，叫醉生夢(mèng)死，我很奇怪，世界上為什么有這樣的酒。”如星巴克舒爾茨自傳《用心注入》中所言，先好好做一杯咖啡吧！瑞幸，請(qǐng)不要在業(yè)務(wù)布局上“奇幻漂流”。
來(lái)源：鈦媒體本文作者介紹科特勒咨詢(xún)集團(tuán)管理合伙人王賽，師從營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父菲利普科特勒，擔(dān)任多家世界五百?gòu)?qiáng)公司與創(chuàng)新型企業(yè)CEO的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略顧問(wèn)，著有《增長(zhǎng)五線》。
吳華，科特勒咨詢(xún)外部行業(yè)顧問(wèn)，浙江大學(xué)MBA。在此特別感謝吳華為本文做出的貢獻(xiàn)。
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中國(guó)飲品快報(bào)編輯|小W 版式|小N
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