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有人認為，外送現(xiàn)磨咖啡這個品類原本維系的價格帶，已被瑞幸摧毀。當消費者已經(jīng)習(xí)慣了十幾元買一杯的價格，外賣咖啡這門生意，還有得做嗎？
作者 | 彭倩來源 |36氪
一度被“逼”上懸崖的連咖啡“所有人都知道，我們在某個時刻其實已經(jīng)站在懸崖上，甚至按照連長（即王江）的說法，我們已經(jīng)掉下去了。”連咖啡合伙人張洪基描述那段墜入谷底的日子。
命懸一線的時刻發(fā)生于2019年初，那是與瑞幸大戰(zhàn)一場后。彼時連咖啡元氣大傷，出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來最為嚴重的賬面虧損。
公司面臨巨大困難時，隱身幕后的連咖啡創(chuàng)始人王江及CEO張曉高聯(lián)手領(lǐng)投C輪融資，才給了投資人持續(xù)注資的信心，也是給合作供應(yīng)商和員工交代。這筆“續(xù)命錢”耗資不菲，達2億元，也是連咖啡融資歷史上最多的一筆錢。
事實上，做“外送咖啡”的連咖啡自2014年成立以來，一直都認為“咖啡是個慢生意”，每年不過開出30家左右咖啡小店。直到同模式對手瑞幸咖啡在2017年底裹挾巨額資本、廣告，以一年半開2000家店的速度橫空出世。
陸正耀在瑞幸咖啡上市后接受采訪時也承認，連咖啡以及可能站到其背后的戰(zhàn)略資本，是瑞幸擴張路上最大的“假想敵”，因此陸正耀在入場之初就籌備了超過2億美元，以隨時發(fā)動價格戰(zhàn)。
連咖啡融資歷史。數(shù)據(jù)來源：鯨準最終，連咖啡為這場戰(zhàn)爭付出了慘痛的代價。僅從財務(wù)的角度來計算連咖啡為這場戰(zhàn)爭付出的代價，已近4億元人民幣，幾乎是其創(chuàng)業(yè)以來籌集資金的總和。
如果能夠重來，被忽然闖入市場的瑞幸咖啡摧毀究竟是無可避免的結(jié)局，還是另有他路可走？
王座之爭：“我們當時殺紅了眼”在外賣咖啡領(lǐng)域，連咖啡作為第一家開發(fā)市場的公司，曾經(jīng)坐擁整片藍海。
由于入行早，連咖啡為自己贏得了長達3年的自由發(fā)展期。很長一段時間內(nèi)，外賣咖啡都處于無人問津的狀態(tài)，連咖啡并無多大競爭壓力。
張洪基回憶：“即使星巴克像一座山一樣壓在中國玩家前面，但由于我們是第一個做外賣咖啡的品牌玩家，和他們不是一個賽道，我們活得很舒服。”
但3年后，瑞幸咖啡的出現(xiàn)打破了連咖啡的安穩(wěn)。對手閃電般的發(fā)展速度前所未見，連咖啡還來不及做出任何反應(yīng)，已被對手反超。隨后，連咖啡 all in 價格戰(zhàn)，和瑞幸展開較量。
瑞幸與連咖啡的較量，讓連咖啡由盈轉(zhuǎn)虧而在這個過程中，連咖啡由盈轉(zhuǎn)虧。
瑞幸挑起價格戰(zhàn)前，連咖啡原本是賺錢的。連咖啡曾就外賣咖啡的盈利模式做出測算。對應(yīng)其產(chǎn)品硬成本、人力店租、配送履約三大主要成本，結(jié)論是：單杯收入為25元左右可以盈利。
瑞幸入局后，連咖啡偏離原有軌道，在門店形態(tài)、產(chǎn)品定價、營銷策略等全方位向瑞幸看齊。
“我們當時已經(jīng)殺紅了眼”，張洪基這樣評價。
首先，為了爭奪市場份額，連咖啡門店和團隊迅速擴張：2018年全年，連咖啡新增300家咖啡小店。且為了提高品牌形象，這批新開的小店選址均為流量入口，增加設(shè)備，加大面積——門店成本頓時提升。
人員也隨之增多。一位連咖啡員工曾向36氪描述2018年公司擴員的情形：“上?？偛吭?8樓的辦公室，又多租了一層?！?br />張洪基表示，2億元的作戰(zhàn)軍費中，擴店是最大的成本，占到20％至30%。瑞幸咖啡也迅速反擊?！?018年二季度的時候，大家都以為瑞幸是在和星巴克搶店，其實是在和我們搶，只要我們看中哪個店，瑞幸就不計代價，花兩倍甚至三倍的價格搶走?！?br />再就是連咖啡加入價格補貼大戰(zhàn)。戰(zhàn)局最激烈時（即2018年三季度末至2018年四季度初），原本產(chǎn)品平均售價為25元的連咖啡，通過補貼手段將單杯售價下降至14元、15元。同期瑞幸咖啡壓到了5元左右，并撒出1.8折的優(yōu)惠券。
而要讓比瑞幸更高的定價合理化，也是為了與瑞幸差異化，連咖啡在產(chǎn)品研發(fā)上加大投入，成本提升至少30%。拆分來看，提升的成本主要源自更精細昂貴的咖啡制作機器、成本更高的耶加雪啡咖啡豆和新西蘭進口冷鏈鮮奶等原料。
為了與瑞幸差異化，連咖啡在產(chǎn)品研發(fā)上加大投入這意味著，每一項成本都在增加的同時，連咖啡的單杯收入還在下降。原本維持的盈利模式，此時早已不再成立，連咖啡由此出現(xiàn)大面積虧損。
在瑞幸瘋狂擴張時，其實作為“第三空間”、星巴克這樣的線下店雖然也遭受影響，但并不致命。事實上，星巴克從頭至尾并未加入價格戰(zhàn)。根據(jù)星巴克財報顯示，在外賣咖啡競爭最激烈的2018年三季度到2019年二季度，星巴克中國同店銷售，從通常每季增長6%，降至基本無增長。
數(shù)據(jù)來源：星巴克財報。圖片來源：36氪連咖啡內(nèi)部曾總結(jié)瑞幸是“戰(zhàn)略上弄死我們，戰(zhàn)術(shù)上蹭星巴克”。簡單來說，就是和連咖啡打價格戰(zhàn)，但和星巴克其實只是打公關(guān)戰(zhàn)。
對比星巴克的情況看，開線下大型品牌店似乎可行。以及，“大店是不是能進一步提升品牌知名度？”張洪基坦言。
但這個計劃很快難以為繼。原因在于，當配送網(wǎng)絡(luò)（小店）本身的商業(yè)邏輯已出現(xiàn)問題時，再開大店已沒有意義，二者是共生關(guān)系。
沒有贏家：整個行業(yè)都變得“激進”2018年底，連咖啡率先?；?，最直接的表現(xiàn)是關(guān)店、裁員。
2019年1月至2月期間，連咖啡開啟“閉店止損“計劃：關(guān)閉上海和北京大部分門店，退出深圳和杭州。至于2020年上半年“連咖啡撤出北京”的消息，張洪基對36氪解釋稱，其實是繼續(xù)關(guān)掉之前沒來得及關(guān)完的店。
一度陷入“閉店潮”的連咖啡一息尚存的連咖啡還不是最慘的玩家。
“經(jīng)過近一年的大戰(zhàn)，咖啡賽道至少外送這一條線，其實都被瑞幸毀掉了。”張洪基描摹當時的慘狀?！霸谖覀兒腿鹦掖虻没馃釙r，兩家相鄰周邊的咖啡館，凡是單體咖啡館和沒特色的小型連鎖咖啡品牌，其實都倒得七七八八。”
此類現(xiàn)磨咖啡館幾乎都是小本經(jīng)營，往往只有單個門店或十幾家門店，“和平時期”，生存下來沒有太大問題，但瑞幸大打價格戰(zhàn)，直接斷了他們的活路。原因很簡單，杯量被大玩家吸走了。
現(xiàn)磨咖啡本是個重資產(chǎn)的線下慢生意，但瑞幸來襲，資本隨之涌入后，整個行業(yè)都開始狂奔。大量咖啡品牌展開激進的線下擴張計劃：原本只做單體咖啡館的玩家在一年內(nèi)開出十多家門店，十幾家門店的小型連鎖咖啡往中型體量靠，而中型連鎖則瞄準1000家門店。
即使星巴克也無法淡然處之。近十年間，星巴克在中國基本保持每年新增約500家門店的擴張速度，但唯獨在2018年底至2019年初，星巴克新開出近1000家門店，是往年的兩倍。此后，星巴克的門店擴張速度恢復(fù)常態(tài)。
數(shù)據(jù)來源：星巴克、瑞幸財報（其中2021年、2022年為公司財年預(yù)估）圖片來源：36氪便利店和連鎖快餐品牌也加入狂奔。以全家便利店為例，2018年12月底，全家（中國）咖啡業(yè)務(wù)負責人曾透露，2019年銷量預(yù)計翻倍，達到1億杯，集團也將咖啡品類上升到“全家接下來十年的新增長引擎”的戰(zhàn)略高度，并計劃在北京、上海、廣州等九大城市開設(shè)獨立湃客咖啡館。但這一計劃至今未落地。
所有玩家都變得激進，但市場真的能隨之被撐大嗎？中國人喝咖啡的消費習(xí)慣真能迅速養(yǎng)成嗎？
如今回頭來看，連咖啡張洪基認為，“無論是價格戰(zhàn)，還是說爭相開店都不重要，最可怕的問題在于原本10個人里有2個人是喝咖啡的，打完一仗，只增加了半個或一個人，還被其他人還分走一點，這就不對了。”這意味著，燒錢無法獲得新的需求，玩家們爭奪的仍是市場存量。
不止于此，背后咖啡供應(yīng)商的日子也變得艱難。
Jim在國內(nèi)一家大型咖啡供應(yīng)鏈擔任管理工作，他曾透露：“2018年到2019年間，現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域出現(xiàn)了嚴重的失序現(xiàn)象。瑞幸的進入讓整個行業(yè)喘不過氣，太多資本方投入到咖啡行業(yè)，行業(yè)數(shù)十年來形成的結(jié)構(gòu)，因為資金涌入，產(chǎn)生了快速變化?！?br />瑞幸咖啡野蠻闖入前，國內(nèi)咖啡采購生意做得并不大，多是小批量多次采購。為了接到瑞幸這類突如其來的大訂單，供應(yīng)商需要擴充產(chǎn)能。這勢必要大量投入新資金，支付因訂單暴增需要采購的原料以及擴編人力，沒有危機意識和處理經(jīng)驗的供應(yīng)商甚至?xí)つ客度耄罅抠J款。
風(fēng)險環(huán)環(huán)相扣。例如，品牌商在很短的時間內(nèi)獲得資本方的青睞，但也可能很快經(jīng)營不善，并被資本方拋棄?；蛘?，資方可能自派團隊，替換掉原先的供應(yīng)商。而以上都些風(fēng)險因素只要出現(xiàn)一個，都能令供應(yīng)商瞬間血本無歸。
外賣咖啡的生意還有得做嗎2020年4月，瑞幸咖啡財務(wù)造假爆雷后，不少人曾問過連咖啡團隊：“如果這件事再早一些發(fā)生，你們還會關(guān)閉所有線下店嗎？”
這也是所有人的疑問：瑞幸之后，外賣現(xiàn)磨咖啡的生意還有得做嗎？
王江認為，本質(zhì)問題是當下“外賣現(xiàn)磨咖啡”還能不能賺錢。張洪基進一步說明：“本質(zhì)上2017年和2018年的差別就一點，單杯收入發(fā)生了根本變化，”連咖啡單價從25元降到15元。
但即使是瑞幸離場后，連咖啡也認為外賣咖啡線下店不能開了。因為瑞幸殘存的破壞性體現(xiàn)在：外送現(xiàn)磨咖啡這個品類原本維系的價格帶已經(jīng)被摧毀。
事實上，除了星巴克憑借強大的品牌力維持住價格帶，其他玩家都深陷價格戰(zhàn)的泥潭中。就連麥當勞這類餐飲巨頭也沒有幸免。2018年三季度，麥當勞正式上線現(xiàn)磨咖啡外賣業(yè)務(wù)，最便宜的一款咖啡僅9.9元，此外，麥當勞門店內(nèi)推出各類優(yōu)惠活動，包括買三送一等。
這意味著，大量用戶已經(jīng)認定可以喝到十元的現(xiàn)磨咖啡，但這個價格段的外賣咖啡一定是“越賣越虧”的。至少短時間內(nèi)，要回到能“單杯盈利”的25元價位段，大部分中國用戶不易接受。
也不是沒得做。星巴客還在堅持做瑞幸模式的“啡快”，但它是不降價、且要收快遞費的。
星巴客堅持做瑞幸模式的“啡快”新品牌可能能以喜茶做為榜樣：它是靠產(chǎn)品好、好喝支撐住了30元左右的定價，并同時能做到銷量也好。
或者就去掉外送成本，來拉低價格。連咖啡稱，它之前的外送成本，主要包括外賣配送費和包裝費用（包裝袋填充保溫層，冰袋等控溫耗材），在最后一公里履約交付環(huán)節(jié)，連咖啡需要付出7元至9元的費用，這占據(jù)其單杯成本近40%的比例。這部分砍掉就能降價。
目前，例如manner這樣15～20元定價、在北京華貿(mào)特斯拉店邊支一個小門臉的現(xiàn)磨咖啡自提點生意并不壞；麥當勞、便利店的店面成本分攤下來更低，10～15元的到店咖啡業(yè)務(wù)也還在做。
在瑞幸戰(zhàn)場之外，此前少有人注意，單價2～8元的精品速溶咖啡領(lǐng)域其實在飛速成長。天貓咖啡沖調(diào)類目負責人曾稱，“天貓整個咖啡類目的大盤，疫情期間銷量增長50%～60%，疫情后實現(xiàn)了超100%的增長。”其中增速最快的是“精品速溶品類“，銷售同比增長超 1000%。
三頓半式的成功可以給出的啟示是：面對瑞幸式的戰(zhàn)局，也許更換一個賽道能走出一條新的路。
“死過一次”的連咖啡如今時間緊迫。它忙于關(guān)閉門店，忙于融錢償還供應(yīng)商欠款、支付員工的遣散費用，還忙于給自己找條新的生路：跟中石化旗下的易捷集團合作，成立合資公司“易捷咖啡”，在加油站里上開“易捷咖啡”。
但這也意味著，核心資源握在中石化手里。原連咖啡的核心運營團隊將全部轉(zhuǎn)入“易捷咖啡”，中石化易捷集團為大股東，連咖啡為小股東。
關(guān)于競爭，王江也有新的思考。想贏的欲望，曾讓連咖啡違背了行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律?！皩χ袊?，咖啡市場雖然是個大坡（消費總量大），但也是個長坡（慢生意）。但為了贏，瑞幸和連咖啡在內(nèi)一系列玩家將其當做短坡來跑?！?br />對瑞幸而言，違背規(guī)律最直接的后果就是無法得到市場的反饋，但若要得到上市和資本的結(jié)果，就得執(zhí)行“造假”這一違法動作，最終，瑞幸等來了納斯達克的“退市通知”；而連咖啡則賠光過去6年融得的所有資金，被迫放棄外賣咖啡這個賽道。
瑞幸過境后，一片狼藉，但它也給行業(yè)留下了遺產(chǎn)：城市居民都習(xí)慣了用App和小程序下單點飲料。
這塊土壤上或許會再長出些什么新東西，但已經(jīng)不會是瑞幸或連咖啡們的果實。
統(tǒng)籌｜妮可 編輯｜金語 視覺｜江飛
文章經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自36氪。
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