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連鎖餐飲在不同階段，如何通過數(shù)據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品選型與定價策略？餐飲連鎖的第一基礎(chǔ)就是好吃、安全衛(wèi)生的產(chǎn)品，能夠持續(xù)把產(chǎn)品做好，基本上就可以獲得穩(wěn)定的客群，不用太擔(dān)心自己的生存問題了。而且在實際經(jīng)營過程中，行業(yè)中有一些品牌門店的SKU越來越多，那么我們今天就來聊聊如何通過數(shù)據(jù)來優(yōu)化產(chǎn)品。需要提到的一點是，我們這些思考主要是基于輕餐連鎖行業(yè)來聊的，大餐及其余行業(yè)是否適合，還需要從業(yè)者的深度思考。
餐飲發(fā)展四大階段連鎖餐飲在不同的發(fā)展階段，產(chǎn)品選型和定價策略都有所不同，但都是可以通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行基礎(chǔ)分析，為產(chǎn)品SKU的篩選及定價提供最重要的參考依據(jù)。一般我們會把輕餐連鎖品牌的發(fā)展分為四個大的階段，八個小階段： 。第一個階段：1-30家門店的品牌模式形成期（品牌模式形成期可以分為1-7家門店的品牌門店探索期、8-30家門店的模式驗證期）第二個階段：30-300家門店的區(qū)域擴(kuò)展期（區(qū)域擴(kuò)展期分為30-100家門店的區(qū)域內(nèi)擴(kuò)展期、100-300家門店的區(qū)域外擴(kuò)展期）第三個階段：300-1000家門店的規(guī)模擴(kuò)張期（規(guī)模擴(kuò)張期分為300-600家門店的規(guī)模擴(kuò)張初期、600-1000家門店的規(guī)模高速擴(kuò)張期）第四個階段：1000-萬店的資本擴(kuò)張期（資本擴(kuò)張期可以分為1000-3000家門店的跑馬圈地期；3000-萬店的精益擴(kuò)張期）不管在什么發(fā)展期，產(chǎn)品是品牌與用戶最為重要連接器。產(chǎn)品包含了基礎(chǔ)產(chǎn)品（直接交易的物理產(chǎn)品）和品牌產(chǎn)品（物理產(chǎn)品+品牌價值主張），我們先來聊聊基礎(chǔ)產(chǎn)品，品牌產(chǎn)品后面再來探討。
1-30家門店階段
探索期 成本和利潤分析我們在門店探索期，最大的目標(biāo)是如何能夠活下去。當(dāng)品牌的核心產(chǎn)品確立后，那就看其他產(chǎn)品哪些好賣，能夠給門店帶來持續(xù)復(fù)購的產(chǎn)品都可以考慮。然后基于這些復(fù)購高的產(chǎn)品和口味來進(jìn)行研發(fā)，同時參考周邊同類產(chǎn)品的平均價格來進(jìn)行定價。在探索階段，需要弄清楚門店的最低利潤要保持在什么水平才能存活下來，在此基礎(chǔ)上還需要增加公司的利潤，便于后續(xù)開展特許加盟，供應(yīng)鏈端的利潤核算。我們看到過很多品牌，在探索期制定產(chǎn)品定價策略時，只把門店的利潤空間留出來，沒有考慮公司供應(yīng)鏈的利潤空間，等到在做特許加盟時，商業(yè)模式就非常不健康。品牌發(fā)展到了區(qū)域擴(kuò)張期時，才發(fā)現(xiàn)品牌和運營都需要大量的資金投入，供應(yīng)鏈沒有利潤就支撐不了品牌和門店運營工作的投入。這個時間再去調(diào)整門店產(chǎn)品售價以提升總部利潤，消費者就非常難接受，訂單會快速下滑。不調(diào)整產(chǎn)品售價，總部沒有任何利潤，這就給品牌帶來兩難的處境?？傊放圃谔剿髌?，需要根據(jù)自己品類特征和經(jīng)營能力對產(chǎn)品進(jìn)行最后的口味和價格上的確定，讓門店在不考慮后端管理成本的前提下能夠很好地活下來。驗證期 確定消費人群和場景在模式驗證期，整體目標(biāo)是驗證探索出來的門店模型是否能夠在更大的區(qū)域中存活。這時產(chǎn)品的口味和定價已經(jīng)有基礎(chǔ)模型了，我們需要通過訂單數(shù)據(jù)及和用戶深度交流，來確定自己產(chǎn)品的適應(yīng)人群和場景。品牌需要對所有商品的銷售排行、復(fù)購排行進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上再對不同商圈的門店、線上線下的商品銷售排行，復(fù)購排行進(jìn)行分析；最終通過這三個維度的數(shù)據(jù)確定消費者最喜愛、最受歡迎的是哪些單品和口味。這里特別需要關(guān)注的是排名前20%的單品銷售頻次和排名最后5%的單品銷售頻次是哪些，這兩個數(shù)據(jù)是持續(xù)優(yōu)化和商品剔除的基礎(chǔ)依據(jù)。模式驗證期，核心重點通過更多類型門店的交易數(shù)據(jù)及評價數(shù)據(jù)確認(rèn)商品與價格定位。價格中需要確定在門店盈利前提下給品牌留下的利潤空間。
3-300家門店階段
區(qū)域內(nèi)擴(kuò)展期 配送成本分析品牌模式形成期完成后進(jìn)入到區(qū)域擴(kuò)展期。這個時期的核心目標(biāo)是品牌在省內(nèi)快速發(fā)展門店數(shù)量。品牌覆蓋半徑消費群體快速增加，我們可以有更多數(shù)據(jù)來進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化的分析。區(qū)域內(nèi)擴(kuò)展期，一般在屬地城市或者相鄰近的地市進(jìn)行擴(kuò)展，消費人群在口味上的差異非常小，產(chǎn)品口味不需要太大的調(diào)整。產(chǎn)品數(shù)據(jù)層面的使用暫時也是在所有門店、線上線下、不同屬性門店三個維度及客戶口碑上進(jìn)行分析。這個階段需要注意的是門店產(chǎn)品物料的配送成本會占到整體成本的百分比，會影響到門店的實際投資回報。區(qū)域外擴(kuò)展期 庫存數(shù)據(jù)分析在區(qū)域外的擴(kuò)展期，一般指本省及口味差異相對較小的以省為單位的初期擴(kuò)展。在前面所說的三個維度加運費的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，我們要增加庫存對于產(chǎn)品的影響。在屬地區(qū)域內(nèi)（同一城市），訂貨和配送都能夠快速地響應(yīng)，食安、庫存相對要簡單很多。當(dāng)品牌開始拓展較大區(qū)域或者跨省開店，我們需要開始考慮門店訂貨周期對于食安、庫存的影響。餐飲行業(yè)配送物料與產(chǎn)品都是有保質(zhì)期的，所以在這個階段品牌也還沒有快速響應(yīng)、快速配送的能力，就需要外地門店有庫存量。對于訂貨及到貨周期要根據(jù)實際數(shù)據(jù)來進(jìn)行設(shè)計。在區(qū)域外擴(kuò)展期，主要是找到不影響銷售的門店最小庫存量，還需要根據(jù)銷售情況、消費者滿意度及到貨周期來優(yōu)化門店的商品結(jié)構(gòu)，對于排名最后的5%的產(chǎn)品進(jìn)行深度分析，看是否還需要保留。輕餐行業(yè)的區(qū)域擴(kuò)展期會完成一兩個省份的驗證，門店數(shù)一般會在300家左右，產(chǎn)品和定價已經(jīng)驗證完成。品牌開始進(jìn)入到規(guī)模擴(kuò)張期，這個階段品牌的擴(kuò)張將面向更多區(qū)域。進(jìn)入新的區(qū)域前，首先需要做的是產(chǎn)品的試吃、確定不同區(qū)域的消費者對于產(chǎn)品及價格的接受程度。這時可以有兩種方式進(jìn)行，一種就是完全通過邀請的方式來試吃，獲取產(chǎn)品適應(yīng)程度的結(jié)論；二是直接先開出幾家門店，通過消費者購買后的體驗進(jìn)行調(diào)研。我個人更加傾向第二種方式，這樣的調(diào)研方式更加直接。
300-1000家門店階段
規(guī)模擴(kuò)張期 產(chǎn)品口味和消費者滿意度在規(guī)模擴(kuò)張期，品牌的主要目標(biāo)有兩個：一是拿下新市場；二是培養(yǎng)出可以打新市場的團(tuán)隊出來。如何盡快拿下新市場，有很多維度需要考慮的，這里我們先只溝通產(chǎn)品與定價維度。關(guān)于產(chǎn)品，一定要進(jìn)行實際的測試。比如有個發(fā)源于成都的品牌，推出了一款炸土豆，成都消費者都喜歡相對脆一點的口感，他們在成都的油炸時間就控制在15-30秒。當(dāng)品牌走出西南，進(jìn)入華中后，大量消費者對于脆土豆就不太接受，認(rèn)為要糯一些的口感才好吃，這樣油炸的時間需要從15-30秒調(diào)整到30-60秒?？谖墩{(diào)整后，消費者滿意度明顯就上來許多。品牌的所有核心產(chǎn)品，都需要通過這些基礎(chǔ)測試去獲取消費者對于口味的滿意度確認(rèn)，而且測試的樣本量越大越好。樣本量的測試也和成本直接關(guān)聯(lián)起來，個人認(rèn)為至少會需要300份以上的精準(zhǔn)目標(biāo)用戶的樣本量進(jìn)行評估和決策。上線和下架什么產(chǎn)品，任何一個新的區(qū)域都可以通過直營的測試門店來進(jìn)行確定；對于沒有區(qū)域特色和本地優(yōu)勢的產(chǎn)品，我們需要根據(jù)消費者最終買單的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。這個方法和上一個章節(jié)溝通的方式類同。關(guān)于定價這個事情，很多人都認(rèn)為全國區(qū)域需要統(tǒng)一定價。我的觀點還是需要站在各個區(qū)域門店ROI的角度進(jìn)行思考和決策，區(qū)域不同，經(jīng)濟(jì)水準(zhǔn)和消費力都是不同的，如何去進(jìn)行定價，需要去參考這些因素，最終的目標(biāo)就是指向有穩(wěn)定的投資回報周期。如果在高經(jīng)濟(jì)能力、高消費的區(qū)域還按照低經(jīng)濟(jì)能力、低消費能力區(qū)域定價，不一定能夠獲取同樣的ROI；每個品牌都需要進(jìn)行測算和實際的驗證。在十元以內(nèi)的產(chǎn)品，增加一兩元定價，消費者的在意程度相對不大，但對于門店的利潤而言是有較大增加的。這方面需要品牌在拓展任何一個新市場前做好基礎(chǔ)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)、區(qū)域消費能力、區(qū)域競爭、區(qū)域房租水平的調(diào)研；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行最終產(chǎn)品和定價的決策。規(guī)模擴(kuò)張期中的兩個階段，主要是拓展的速度不同，到高速擴(kuò)張期，可能就是規(guī)模擴(kuò)張初期的兩到三倍速度了，核心就取決于在產(chǎn)品和運營團(tuán)隊上的準(zhǔn)備工作。這里產(chǎn)品占據(jù)的權(quán)重實際相對要比運營占的權(quán)重低不少了。 1000家-萬店階段
資本擴(kuò)張期打造供應(yīng)鏈和產(chǎn)品創(chuàng)新門店數(shù)在千店規(guī)模，基本上就進(jìn)入到資本擴(kuò)張期。資本擴(kuò)張期是在單店模型、區(qū)域模型都被驗證后，進(jìn)入到全國性的跑馬圈地階段。這個階段，基本上都已經(jīng)獲取至少有一輪的投資，品牌自己的現(xiàn)金流能力也非常強，需要通過資本的力量用最快的速度去占領(lǐng)目標(biāo)市場。一般在1000-3000家門店規(guī)模，我們稱之為跑馬圈地階段，快速把門店建立起來，從而獲取更大的供應(yīng)鏈端的議價能力或者自己建立成熟的供應(yīng)鏈體系。特許連鎖品牌最大的收入來源于持續(xù)的供應(yīng)鏈利潤。這個階段雖然核心是跑馬圈地，但在產(chǎn)品側(cè)需要從更多維度進(jìn)行分析，比如時段、周期、天氣、商圈、區(qū)域、毛利這些方面進(jìn)行分析，為商品上下架、連帶銷售及產(chǎn)品促銷上找到最佳平衡的方式（既是消費者喜歡又能夠保持品牌的利潤）。3000家門店以后，我們稱之為精益擴(kuò)張期。這個階段開始，已經(jīng)有足夠多的利潤作為支撐，品牌需要把各個環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，在管理的顆粒度上深度細(xì)化，盡可能的控制每一個風(fēng)險和發(fā)現(xiàn)每一個新的可能性。需要從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的問題、產(chǎn)品銷售的規(guī)律和趨勢，從而為新品研發(fā)積累足夠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。大量的品牌在精益擴(kuò)張期階段會陷入一個停滯發(fā)展期，這中間一個重要原因就是產(chǎn)品沒有持續(xù)創(chuàng)新造成的。中國輕餐品牌能夠達(dá)到3000家門店規(guī)模，大部分都超過十年的時間，很多品牌雖然有十年的成長，但在產(chǎn)品創(chuàng)新上沒有跟上。創(chuàng)新上，研究消費者是核心事宜，不同時期，消費者關(guān)注的點是不同的。不同品類在使用原有數(shù)據(jù)上的策略就不一樣。比如茶飲更多是新品驅(qū)動，熟食和小吃更多可能是經(jīng)典的味道；一般來說，創(chuàng)新產(chǎn)品，會需要考慮消費者變化趨勢與自己品類特征相結(jié)合進(jìn)行。這幾年很多品牌都推出了搖一搖的產(chǎn)品，比如搖搖奶昔、搖搖土豆、搖搖鴨脖等，有些還取得非常不錯的消費者關(guān)注及銷量。這些實際來自于對消費者的洞察，通過搖一搖這樣的動作，加深了品牌的產(chǎn)品和消費者互動，吸引了年輕人的目光。當(dāng)然，任何時代的創(chuàng)新都和時代的特征相關(guān)，但一定不要脫離自己的品類，最好能夠從自己品類中找出能夠直接和時代特征關(guān)聯(lián)的因子出來。
· ARTICLE文章陶承睿EDITOR編輯三月DESIGN設(shè)計啊存REVIEW復(fù)核阿魯
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