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距離上一次采訪書亦，僅僅過去5個月不到。這短暫的150天內(nèi)，書亦燒仙草以一天12家店的速度，門店數(shù)從3200家，增長到了5000家。這是很多飲品人無法超越的成長路徑。內(nèi)部經(jīng)營員工、外部經(jīng)營顧客，后端吸納資源，前端輸出體驗，創(chuàng)立13年的書亦燒仙草，有哪些值得學習之處？
作者 | 國君
5個月開店1800家，復盤書亦的成長路徑萌芽于一家小店，到5000家門店在全國蔚然成蔭，書亦的成長路徑對整個連鎖加盟行業(yè)，都有參考意義：品牌創(chuàng)始：書亦燒仙草，曾叫85度TEA。2007年創(chuàng)始人王斌從湖南來到四川，在成都開出第一家門店，2013年正式注冊公司。品類選定：由于商標問題，2017年更名書亦燒仙草，專注燒仙草品類，并完成品牌形象的整體升級。而這是書亦品牌騰飛的開始。
改名后品牌形象整體升級升級轉(zhuǎn)型：2017年3月，開第一家改招牌、換裝修后的門店開出后，日營業(yè)額陡增，一天達到5000～6000元，周末能達到一萬多。走出成都：2017年，書亦走出成都，第一站選在了長沙。同步開啟全國布局，成立了華中大區(qū)，并組建華中運營中心、武漢管理中心、西安管理中心、長沙分公司。規(guī)模突破：2018年夏季，書亦燒仙草提出“半杯都是料”的slogan，切中了茶飲消費者的最大痛點，伴隨著新茶飲的市場紅利，書亦在正確的賽道，以平均1天3家的速度，1年開店1000家。發(fā)展加速：2019年，書亦繼續(xù)以燒仙草為核心，做產(chǎn)品迭代、外延，帶動燒仙草品類突破地域局限，成為僅次于珍珠奶茶的第二大品類。伴隨著品類紅利的增長，和品牌勢能的提升，書亦燒仙草進入倍速模式，門店數(shù)量已經(jīng)達到3000多家。
全國亮劍：進入2020年，書亦燒仙草率先從重創(chuàng)的餐飲業(yè)中蘇醒，營業(yè)額快速恢復。疫情好轉(zhuǎn)后，用5個月時間，完成了門店數(shù)量從3200到5000的飛躍，在成都、貴州，四川，云南，廣西，廣東，及湖南，湖北已形成了巨大的網(wǎng)絡?？v觀書亦的發(fā)展史，燒仙草是主線：從品牌定位到形象升級，再到產(chǎn)品迭代，都圍繞燒仙草一個核心， 做壓倒性的投入，重復精進、才最終重復成就符號，符號裂變?yōu)槠放?。觀察過上百個品牌，見過形形色色的老板，我發(fā)現(xiàn)對餐飲業(yè)來說，想把規(guī)模做大，需要同時運用2種相反的思維方式，那就是，做大生意的格局和做小生意的本分。書亦燒仙草，從精準的賽道定位、較早的供應鏈布局，以及門店的細節(jié)優(yōu)化，讓我看到這2種思維模式的體現(xiàn)。
定位成功，茶飲市場也需要“優(yōu)衣庫”書亦的發(fā)展路徑和品牌調(diào)性，讓人聯(lián)想到優(yōu)衣庫。這兩家企業(yè)的一貫風格：堅持長期主義，以用戶需求為中心。
從產(chǎn)品上看，消費者對于高品質(zhì)的追求從未停止，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價是他們共同的“殺手锏”。產(chǎn)品的質(zhì)量可靠，品質(zhì)可靠，能夠在第一時間建立消費者信任感，也是消費者持續(xù)購買的理由。
其次是“基本款”。優(yōu)衣庫的產(chǎn)品好在哪，是設計前衛(wèi)？還是面料高檔？都不是，優(yōu)衣庫賣的都是基本款，基本款永遠不過時。
燒仙草這個品類，就和優(yōu)衣庫的基本款非常相似：認知度高、適配性強、接受度廣。書亦圍繞燒仙草，提出“半杯都是料”的Slogan，不斷地迭代延伸，不斷地把品質(zhì)做得更好，體驗做的更愉悅。
在體驗上，如果你經(jīng)常去書亦的門店點單，就會發(fā)現(xiàn)，不管是調(diào)性，還是空間都沒有壓迫感，沒有急于去傳遞主張，也沒用繁雜的售賣引導，甚至點單小哥哥也不會熱情得讓你猝不及防。
正如優(yōu)衣庫“讓顧客像買周刊雜志一樣買休閑服”一樣，店員既不過分熱情，也不過分冷漠，為顧客創(chuàng)造一個良好、舒適的消費場景。
高品質(zhì)+恰到好處的設計感+強大產(chǎn)品力+精細的運營管控，讓書亦燒仙草和優(yōu)衣庫共同傳達出了一種：我不是要做一些人的生意，我是要做所有人的這部分生意。
不管是三頓半還是完美日記，價格親民、包裝好看、品質(zhì)靠譜、情感溫暖，是這幾年消費者最愛選擇的品牌氣質(zhì)，也是市場對茶飲版“優(yōu)衣庫”的期待。
提前自建配送，解決“最后1公里”書亦燒仙草的發(fā)展中，有一個關鍵節(jié)點：創(chuàng)始人王斌在行業(yè)普遍用三方配送的時候，決定重金自建配送團隊，實現(xiàn)門店配送的“最后一公里”。
王斌告訴我，在品牌早期，因為第三方物流時效低、體驗不佳，無法配送上門，對品牌的跨區(qū)域發(fā)展造成限制。對于每個依賴供應鏈的行業(yè)來說，最后一公里都是痛點。京東、盒馬等品牌都在這方面有較大投入，并獲得成功。2014年，書亦創(chuàng)立7年的時候，整個行業(yè)處于初始階段，倉儲和配送都很粗放，彼時，王斌力排眾議把重金砸在自配送上，把加盟商當成顧客服務，自建倉儲物流。時至今日，書亦已經(jīng)組建了100多輛箱貨車組成的車隊，在全國設置十六個倉，一個大倉覆蓋半徑200～300公里，倉庫面積從3000～5000平米不等。有人說，書亦的厲害之處在于，它能在高速開店的同時，保持產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定。
而能實現(xiàn)這一點，和書亦基礎設施的建設密不可分：實現(xiàn)全國門店自配送，解決了“最后一公里”的問題，同時保證了物料的新鮮，還降低了損耗，讓加盟商無后顧之憂，這也是書亦老加盟商再開店率高的原因之一。這些布局也成就了書亦的核心壁壘，因為砸錢容易，但倉庫管理、人員調(diào)配、效率提升、車輛排班、路線優(yōu)化，這種組織力的精進，不是一日之功。
內(nèi)部員工培訓開一家精致的茶飲店，拼的是產(chǎn)品和創(chuàng)意；做連鎖企業(yè)則需要在產(chǎn)品之上，拼系統(tǒng)競爭力和行業(yè)格局。這是做大生意的格局。
“小生意的本分”：洞察細微需求茶飲是大市場里的小生意，但這門小生意又存在著海量的需求與高頻復購。再大的品牌，也需要貼近地面，傾聽消費者的聲音。書亦通過控制供應鏈源頭做到了口味與效率的高度一致，同時洞察到了消費者對多料的細微需求。以“半杯都是料”的口號和和產(chǎn)品結構，精準的讓消費者get到“料比水值錢”的要點，在新茶飲高速發(fā)展的2018年，快速開店，實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張。這樣極致的細節(jié)在書亦處處體現(xiàn)：比如品類+品牌的門頭經(jīng)典設計，簡潔清晰有效，而且普適性很強，不管是一線城市的購物中心，還是四線小城的街邊，這樣的門頭都能無縫融入，毫不出戲。
門頭設計，簡潔清晰有效比如菜單的規(guī)劃，有爆款型產(chǎn)品燒仙草，有流量型產(chǎn)品（顏值高，有帶動效果，能傳播）水果茶，有防御型產(chǎn)品（別家有的我也有）奶茶等，有利潤型產(chǎn)品仙草類。當然，有時一款產(chǎn)品兼具多種特性，比如燒仙草既是爆款、又有流量。
菜單清晰了然比如人效的激發(fā)，將員工月薪制改成時薪制，并對店員進行股份制激勵。員工均需交錢入股，但公司會保證本金不損失。另外增加值班制，分成ABCDE五檔考核，連續(xù)三個月C檔，要交保證金，連續(xù)E檔，整店員工降級處罰。很多行業(yè)都有降維打擊，但聰明很難在茶飲界降維，因為茶飲需要的能力不是聰明。而是及時洞察消費者每一個細微的需求，在門店設計、產(chǎn)品策劃、人員管理每一個細節(jié)上做到極致，守住“小生意的本分”，一杯一杯地做，一家店一家店地開，沒有捷徑，也沒有僥幸。
書亦的爆發(fā)，帶來什么啟示？1、品類品牌化仍有巨大機會燒仙草作為一個傳統(tǒng)小吃，如今成為了奶茶女孩們耳熟能詳?shù)牟栾嫳?，書亦燒仙草的引領至關重要。品類品牌化是餐飲界過去3年一直在進行的改革，吃火鍋能第一個想起來海底撈，吃毛肚火鍋能想起巴奴，老鄉(xiāng)雞、樂凱撒榴蓮披薩、喜家德蝦仁水餃……
吃毛肚火鍋就會想起巴奴品類品牌化，是茶飲巨大的搶占認知機會。
不管是以某種水果作為品類，還是以某種甜品入手，甚至是從乳制品做區(qū)分，只要能學到內(nèi)核，品類品牌化仍存在巨大機會。2、下沉市場仍值得一挖再挖
綜合國家統(tǒng)計局與國泰君安證券研報的有關數(shù)據(jù)，除去一二線城市的3.9億人，三線以下城市、縣鎮(zhèn)與農(nóng)村的人口規(guī)模將近10億——如此巨大的人口基數(shù)彰顯著下沉市場所蘊含的巨大潛力。
書亦以10元以上的客單價，在下沉市場所向披靡，正說明了下沉市場的消費升級正在發(fā)生， 人們對美好生活的向往從不改變，對于有錢有閑的小鎮(zhèn)青年來說，他們也希望過更美好的生活，只是收入狀態(tài)，認知階段不同而已。
統(tǒng)籌｜妮可 編輯｜金語 視覺｜江飛
文章為咖門特別策劃。
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