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【品牌微觀察】狡兔何止三窟——仙蹤林的品牌之路(上)

2022-08-15 11:25:17瀏覽數(shù):732

創(chuàng)立仙蹤林之初,是用一只兔子作為品牌形象,十八年過去了,這只兔子帶著它的敏捷和輕盈,從臺(tái)灣跳躍到了香港、上海.....至今已


創(chuàng)立仙蹤林之初,是用一只兔子作為品牌形象,十八年過去了,這只兔子帶著它的敏捷和輕盈,從臺(tái)灣跳躍到了香港、上海.....至今已經(jīng)超過了130家。
一、從香港到上海,越來越有特色
1996年,仙蹤林在香港起步并不順利,顧客并沒有真正了解臺(tái)灣奶茶和港式奶茶的差別。怎么改變港人習(xí)慣習(xí)慣已久的港式奶茶呢,突破口在于清晰的產(chǎn)品定位。他把自己的臺(tái)灣奶茶定位為“向顧客提供茶香”,以與港式奶茶“向顧客提供茶味”區(qū)別開,并在報(bào)紙、電視上大作宣傳。這一的宣傳,立即為仙蹤林打開了局面,隨后幾個(gè)月,吳伯超連開了20幾家加盟店,香港掀起了一陣臺(tái)灣奶茶的旋風(fēng)。同時(shí)仙蹤林以茶飲為招牌,市場越來越大。
在香港站住腳跟后,仙蹤林帶著開拓市場的經(jīng)驗(yàn),來到上海。此時(shí)的上海正處于騰飛之際,輻射能力凸顯。仙蹤林把目標(biāo)定位在20-40歲的人群(其中主要是大學(xué)院校的青年學(xué)生和教師),在上海的城郊結(jié)合地區(qū)開拓了自己的門店。面對隨之而來的復(fù)制之風(fēng),吳伯超深深意識(shí)到要在市場上真正,必須有自己的不同之處。
受到公園秋千椅的啟發(fā),吳伯超把秋千椅擺進(jìn)了上海的淮海路,寸土寸金的地段,這種全新的嘗試能夠一炮而紅嗎?吳伯超是這樣構(gòu)想的,在淮海路開店,可以利用黃金地段的優(yōu)勢,一舉拉高仙蹤林的外資企業(yè)形象,大幅提升品牌價(jià)值。這樣,還可以形成城鄉(xiāng)結(jié)合部門店與黃金地段門店的相互支持之勢。前者為后者提供現(xiàn)金流,后者為前者供應(yīng)品牌價(jià)值流。
這股休閑風(fēng)很快俘獲了眾多的顧客,在后來濃濃的跟風(fēng)隊(duì)伍中,顧客仍然最看重的仙蹤林那“最早最正宗的秋千”。吳伯超的策略再次成功,品牌得到極大提升。
二、從連鎖到特許經(jīng)營體系,越來越現(xiàn)代
隨著品牌的提升,投資者加盟的速度越來越快,門店越來越多。到了2000年,仙蹤林在中國大陸共開門店80多家。品牌做起來之后,擴(kuò)大的連鎖經(jīng)營的形態(tài),像一條越來越寬的馬路,更多的汽車開進(jìn)來了,但更多并不意味著更優(yōu)。門店擴(kuò)張的速度,超過了管理所能承受的限度。
由于總部管理不周,許多加盟商常常鉆總部的空子,沒有按照總部的要求來管理門店,采購的原材料不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),或者賣起了與仙蹤林茶飲無關(guān)的飲料。加之星巴克引領(lǐng)的咖啡文化很快吸引了仙蹤林原本的客流,特許連鎖開始顯現(xiàn)危機(jī)。
吳伯超做了新的嘗試,他也開始塑造西式的就餐氛圍,關(guān)閉了特許經(jīng)營的大門,潛心在試驗(yàn):新世紀(jì)的顧客,我拿什么打動(dòng)你?

三年的摸索后,吳伯超再次交出了自己的答卷,他帶領(lǐng)仙蹤林走出了激烈競爭的窄巷子,重新打開大門,建立了新的特許經(jīng)營體系。以前是單靠品牌這一條腿走路,現(xiàn)在他要兩條腿一起走路,品牌更強(qiáng)了,管理還要更現(xiàn)代化。

仙蹤林開始挑選加盟商,實(shí)施店長托管制度,給加盟商打了一注強(qiáng)心劑,讓加盟商跨過創(chuàng)業(yè)初期的管理盲區(qū)。區(qū)域代理制,為區(qū)域內(nèi)所有的門店提供服務(wù)、技術(shù)支持和強(qiáng)力監(jiān)督。

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