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創(chuàng)立仙蹤林之初，是用一只兔子作為品牌形象，十八年過去了，這只兔子帶著它的敏捷和輕盈，從臺(tái)灣跳躍到了香港、上海.....至今已經(jīng)超過了130家。
一、從香港到上海，越來越有特色
1996年，仙蹤林在香港起步并不順利，顧客并沒有真正了解臺(tái)灣奶茶和港式奶茶的差別。怎么改變港人習(xí)慣習(xí)慣已久的港式奶茶呢，突破口在于清晰的產(chǎn)品定位。他把自己的臺(tái)灣奶茶定位為“向顧客提供茶香”，以與港式奶茶“向顧客提供茶味”區(qū)別開，并在報(bào)紙、電視上大作宣傳。這一的宣傳，立即為仙蹤林打開了局面，隨后幾個(gè)月，吳伯超連開了20幾家加盟店，香港掀起了一陣臺(tái)灣奶茶的旋風(fēng)。同時(shí)仙蹤林以茶飲為招牌，市場越來越大。
在香港站住腳跟后，仙蹤林帶著開拓市場的經(jīng)驗(yàn)，來到上海。此時(shí)的上海正處于騰飛之際，輻射能力凸顯。仙蹤林把目標(biāo)定位在20-40歲的人群（其中主要是大學(xué)院校的青年學(xué)生和教師），在上海的城郊結(jié)合地區(qū)開拓了自己的門店。面對隨之而來的復(fù)制之風(fēng)，吳伯超深深意識(shí)到要在市場上真正，必須有自己的不同之處。
受到公園秋千椅的啟發(fā)，吳伯超把秋千椅擺進(jìn)了上海的淮海路，寸土寸金的地段，這種全新的嘗試能夠一炮而紅嗎？吳伯超是這樣構(gòu)想的，在淮海路開店，可以利用黃金地段的優(yōu)勢，一舉拉高仙蹤林的外資企業(yè)形象，大幅提升品牌價(jià)值。這樣，還可以形成城鄉(xiāng)結(jié)合部門店與黃金地段門店的相互支持之勢。前者為后者提供現(xiàn)金流，后者為前者供應(yīng)品牌價(jià)值流。
這股休閑風(fēng)很快俘獲了眾多的顧客，在后來濃濃的跟風(fēng)隊(duì)伍中，顧客仍然最看重的仙蹤林那“最早最正宗的秋千”。吳伯超的策略再次成功，品牌得到極大提升。
二、從連鎖到特許經(jīng)營體系，越來越現(xiàn)代
隨著品牌的提升，投資者加盟的速度越來越快，門店越來越多。到了2000年，仙蹤林在中國大陸共開門店80多家。品牌做起來之后，擴(kuò)大的連鎖經(jīng)營的形態(tài)，像一條越來越寬的馬路，更多的汽車開進(jìn)來了，但更多并不意味著更優(yōu)。門店擴(kuò)張的速度，超過了管理所能承受的限度。
由于總部管理不周，許多加盟商常常鉆總部的空子，沒有按照總部的要求來管理門店，采購的原材料不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，或者賣起了與仙蹤林茶飲無關(guān)的飲料。加之星巴克引領(lǐng)的咖啡文化很快吸引了仙蹤林原本的客流，特許連鎖開始顯現(xiàn)危機(jī)。
吳伯超做了新的嘗試，他也開始塑造西式的就餐氛圍，關(guān)閉了特許經(jīng)營的大門，潛心在試驗(yàn)：新世紀(jì)的顧客，我拿什么打動(dòng)你？
三年的摸索后，吳伯超再次交出了自己的答卷，他帶領(lǐng)仙蹤林走出了激烈競爭的窄巷子，重新打開大門，建立了新的特許經(jīng)營體系。以前是單靠品牌這一條腿走路，現(xiàn)在他要兩條腿一起走路，品牌更強(qiáng)了，管理還要更現(xiàn)代化。
仙蹤林開始挑選加盟商，實(shí)施店長托管制度，給加盟商打了一注強(qiáng)心劑，讓加盟商跨過創(chuàng)業(yè)初期的管理盲區(qū)。區(qū)域代理制，為區(qū)域內(nèi)所有的門店提供服務(wù)、技術(shù)支持和強(qiáng)力監(jiān)督。
