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單店模型是連鎖品牌單店盈利模型的簡稱，核心在于盈利，是一套如何開好一家持續(xù)賺錢門店的方法論。
連鎖單店模型是連鎖品牌企業(yè)發(fā)展的基石，沒有單店的盈利，連鎖品牌發(fā)展的一切商業(yè)概念都是枉然，必然是空中閣樓，經(jīng)營難以為續(xù)，餐飲連鎖也是如此。
單店模型如果以數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)的話，應(yīng)該要有哪些維度的數(shù)據(jù)呢？
經(jīng)過多年從業(yè)經(jīng)驗和分析總結(jié)，我們認為有以下五個維度的數(shù)據(jù)模型：確址與營建模型、商品與定價模型、消費者引流與沉淀模型、門店運營模型、總部支撐模型。
在這當(dāng)中，確址與營建、商品與定價是打基礎(chǔ)，在餐飲品牌最初建立的時候就必須要有這兩個模型出來。
本篇我們先聊一下這兩個基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)模型。
● 在確址和營建的過程中需要的數(shù)據(jù)與指標(biāo)：消費者維度：目標(biāo)消費者覆蓋數(shù)（線上、線下）、目標(biāo)消費者消費能力、客單價、日均客流、客流動線等。
競爭維度：競爭品牌、門店面積、位置、營業(yè)額、預(yù)計投資回報等。
門店維度：門店面積、門頭大小、座位數(shù)量、外賣檔口、人員配置、交通優(yōu)勢等。
營建維度：消防基礎(chǔ)、電力配套、進水與出水、裝修投入、設(shè)備投入、施工周期、預(yù)計翻新周期等。
● 在產(chǎn)品與定價模型中涉及到的數(shù)據(jù)維度：總體單品銷售排行門店單品銷售排行單品變化曲線單品毛利率曲線單品制作成本曲線單品標(biāo)準(zhǔn)化程度消費者對于產(chǎn)品評價數(shù)據(jù)平均客單價門店客單價排名等等……
以上是最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)維度、不同品類、不同定位下的品牌會有不同，品牌應(yīng)根據(jù)自己的實際情況，不斷地優(yōu)化這些指標(biāo)。
01PART ——門店確址和營建
很多伙伴會把門店確址和營建完全分為兩個部分，實際上這個思路是不完整的。
在確址前，整體的投入與回報周期應(yīng)該就要有相對清晰的評估報告出來。
星巴克的拓展人員在確址時對當(dāng)?shù)晖顿Y回報率的報告已經(jīng)出來，并且整體誤差能控制到5%以內(nèi)，這對系統(tǒng)和人員的要求就非常專業(yè)了。
這些也是星巴克在開店過程中不斷累積出來的能力，其實我們?nèi)魏我粋€品牌都是可以的，關(guān)鍵在乎是否愿意去投入時間和人力。
品牌剛開始開店時，確實需要依靠經(jīng)驗來決策，所以非常多的創(chuàng)始人有特別強的店鋪選址判斷能力，但我們需要把這種經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為科學(xué)決策的基礎(chǔ)能力。這樣才可能幫助我們后續(xù)在百店拓展到千店、千店到萬店過程中不斷復(fù)制團隊。
通過確址和營建的數(shù)據(jù)，基本上能夠判斷我們的投資回報周期，同時在持續(xù)開店的過程中，需要把每家門店的數(shù)據(jù)收集回來，包括所有閉店的數(shù)據(jù)，實際上閉店數(shù)據(jù)更為重要，讓我們能夠知道錯誤的模型是如何的？
通過持續(xù)不斷進行整理和分析，最終找出最適合自己品牌發(fā)展的確址和營建模型。通過這個模型，讓我們在后續(xù)發(fā)展加盟商時，能夠給出精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。
比如：有個麻辣燙品牌，他們最開始的位置就是在學(xué)校和社區(qū)覆蓋區(qū)域內(nèi)，最佳地址就是兩者的重合地帶。營建的費用通過自己上千個門店的實踐，全部控制在900元/平米，裝修的周期不超過21天。這些清晰的數(shù)據(jù)，給到加盟商，加盟商心里就會特別有底。
另外一個有三百多家門店的品牌，在確址前報給加盟商的營建費用和實際發(fā)生的營建費用誤差明顯，實際營建費用超出了不少，有的甚至高達20%以上……加盟商從裝修還沒有完成前就開始對于品牌產(chǎn)生了第一輪的不信任，這對于品牌來說，是一個非常糟糕的信號。
我們通過這些數(shù)據(jù)模型的累積，不僅僅是更加清晰確址和營建每個細節(jié)，更是讓我們的合作伙伴（加盟商）對我們產(chǎn)生更強的信任基礎(chǔ)。
02PART ——產(chǎn)品與定價
在門店經(jīng)營中，要讓顧客滿意，產(chǎn)品能不能吸引顧客復(fù)購是其持續(xù)盈利的基礎(chǔ)，這是第一要素。
第二要素是價格，價格可以掩蓋品牌的很多缺陷，價格水平也決定了顧客對其的要求和期望。
產(chǎn)品模型中有一條法則，我認為是今天所有品牌都可以深度思考的，“少即是多”。連鎖餐飲品牌一定要有自己獨特的幾個產(chǎn)品，是一款或者幾款能夠讓消費者產(chǎn)生深刻記憶并能夠持續(xù)數(shù)年的產(chǎn)品。
我常常看到很多品牌不斷地推陳出新，后來把自己原先很多經(jīng)典的產(chǎn)品都替換了，導(dǎo)致復(fù)購的消費者過來消費時常常感到失望，這是一個非常糟糕的做法。
產(chǎn)品模型中涉及到三個方面：一是消費者喜歡程度、二是現(xiàn)場制作難度、三是供應(yīng)鏈管理難度。
這方面有兩個品牌，我認為大家都可以去研究研究，一是喜家德，二是茶顏悅色。這兩個都是目前消費者喜愛程度非常高的品牌，但他們的產(chǎn)品變化幅度是非常小的。
因為是食品，所以我們一定要把消費者對產(chǎn)品的感覺放在首位，把自己最優(yōu)秀的產(chǎn)品品類不斷的優(yōu)化，讓消費者對這個產(chǎn)品的記憶不斷增強。因為是連鎖，所以需要我們關(guān)注后端的制作與供應(yīng)鏈，如何最低成本、最高效率地保障前端的品質(zhì)。
段永平有一句名言：“做企業(yè)要像跳水運動員，動作越少越好?！边@句話我個人認為餐飲連鎖品牌企業(yè)在產(chǎn)品模型上可以深度思考。
在產(chǎn)品模型搭建上，經(jīng)常有一種理論認為：友商做什么做得好，我就跟著做。一味不加思索地去模仿，這完全是一個小農(nóng)思維。
作為一個品牌企業(yè)，核心一定是站在你的目標(biāo)用戶和品牌戰(zhàn)略去思考產(chǎn)品模型，做出屬于自已的能夠讓消費者自愿產(chǎn)生復(fù)購意愿的產(chǎn)品來。當(dāng)然，更高的境界超乎具象的產(chǎn)品，可以是品牌的價值觀。
大家可以想一想，星巴克和瑞幸看上去都是賣咖啡的，實際是是一樣嗎？消費者的認知或者去復(fù)購的動機是一致的嗎？
這里就涉及到定價策略，看似與毛利息息相關(guān)，實際的核心是與品牌的策略綁定。和府撈面的一碗面定價在40元，這基本不是依據(jù)成本來定價的，是根據(jù)和府品牌的定位來進行定價的。
路邊的小面館如果定價25元，也能夠做出與和府撈面品質(zhì)差不多的產(chǎn)品，但就算做出這樣的品質(zhì)，25元肯定也很難被普通消費者接受，因為消費者已經(jīng)不僅僅只是購買這碗面，而是為品牌溢價買單。
上面提及的星巴克和瑞幸是不是也是如此？今天我們不在這里討論品牌，但定價策略和品牌戰(zhàn)略是密切相關(guān)的。
在產(chǎn)品模型中，還有一個特別需要注意的細節(jié)，就是所有出售的產(chǎn)品一定要在法規(guī)政策范圍要求之內(nèi)。
十多年前，曾經(jīng)有一個非常知名的品牌，在自己的門店銷售鹵制蛇肉，創(chuàng)始人都差點受到牢獄之災(zāi)。以前非常多的餐飲品牌都不太關(guān)注這個細節(jié)，當(dāng)然那個時代的傳播沒有今天這樣的迅速，在今天，任意一條觸犯法規(guī)的事情，都可能在不到一分鐘內(nèi)就擴散至全國被關(guān)注，品牌可能就瞬間崩塌。
連鎖品牌一定要學(xué)會運用品類戰(zhàn)術(shù)來確定自己的產(chǎn)品，提供消費者真正喜愛的產(chǎn)品，同時能夠有持續(xù)的盈利空間，這樣才能做到顧客滿意同時門店盈利。
