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在一些連鎖高知創(chuàng)業(yè)人群中，有的創(chuàng)始團隊對于數(shù)字化有著非常高的期待，從一開始就希望能夠通過數(shù)字化來驅(qū)動業(yè)務(wù)，為后續(xù)快速發(fā)展做好準備。
01
將數(shù)字化外包的弊端
我見過的一個創(chuàng)業(yè)團隊，背景非常光鮮，核心人員基本都是來自“麥肯星”的前管理層，他們在中國一線城市創(chuàng)立一個新式茶飲品牌。
有這樣的背景和從業(yè)經(jīng)歷，他們對于數(shù)字化在后續(xù)品牌發(fā)展過程中的價值非常清晰，所以一開始就決定進行數(shù)字化建設(shè)。
在第一家門店還沒有開出來之前，就開始進行消費者互動和點單工具的選型，因為對自己門店的經(jīng)營有著相對清晰的規(guī)劃和理解，希望能夠找到一款完全符合自己經(jīng)營想法的數(shù)字化工具來，可惜的是，找了兩三個月都沒有發(fā)現(xiàn)一款完全符合團隊想要的集消費者互動、營銷、收銀、ERP為一體的第三方產(chǎn)品。
于是，他們就做了個決定，馬上啟動外包開發(fā)，希望完全按照自己的想法做一個系統(tǒng)。
系統(tǒng)在實際場景中使用時才能發(fā)現(xiàn)問題
注意，這個時候他們的第一家門店還沒有開出來，在實際經(jīng)營中到底什么產(chǎn)品會好賣，最終會是怎樣的消費者會產(chǎn)生持續(xù)的復(fù)購，門店如何才能夠能夠盈利，團隊內(nèi)部沒有一個成員能夠說清楚，這一切都還僅停留在設(shè)想階段；在這種情況下，團隊啟動第三方定制外包，希望研發(fā)出最完美的數(shù)字化工具出來。
第三方外包機構(gòu)相對容易找到，因為這些年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在資本推動下，快速成長也快速滅亡，從而市場上出現(xiàn)無數(shù)的具有開發(fā)能力但無商業(yè)變現(xiàn)能力的團隊，他們有的就是壘代碼能力，一般都是由具備一定能力的研發(fā)人員帶隊組建而成。
這樣的團隊最喜歡的就是客戶提明確清晰的需求，團隊來進行開發(fā)。至于是否對你的品牌有用和研發(fā)方?jīng)]有關(guān)系，因為產(chǎn)品設(shè)計是品牌方來提供的，第三方按照工時收費只會為最終實現(xiàn)品牌要求的基礎(chǔ)設(shè)計負責(zé)。
六個月下來，根據(jù)創(chuàng)始團隊的想法研發(fā)出一個集合小程序點單、顧客點評、門店收銀、供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)出來，費用也快超過一百萬了，供應(yīng)鏈部分才僅僅實現(xiàn)了一小部分功能。
這時團隊的第一家門店已經(jīng)開出來了，把系統(tǒng)拿到實際場景中來使用，發(fā)現(xiàn)缺胳膊少腿，太多細節(jié)問題沒有考慮到，原來團隊坐在辦公室想的很多內(nèi)容實際經(jīng)營過程中沒啥用，但消費者需要的一些重點功能又沒有實現(xiàn)。
比如門店外賣，團隊原來設(shè)想自營外賣是重點，所以在小程序上花了很多力氣進行外賣的設(shè)計和開發(fā)，其中包括消費者自發(fā)的裂變。首先這個出發(fā)點和想法非常好，就是一個對品牌滿意的消費者可以去向自己的朋友宣傳和推廣品牌，如果朋友來消費了，本人可以獲得優(yōu)惠。
這個功能在有一定市場影響力的品牌運營能力下，是一個水到渠成的事情。但他們作為一個新品牌，在沒有任何忠誠消費者的基礎(chǔ)下，這個功能完全沒有使用過，也就是這個細節(jié)功能上的開發(fā)投入產(chǎn)出比是一個大負數(shù)，這樣的功能點還不少。
當所有產(chǎn)品和門店服務(wù)全部都還在摸索中，這個時候應(yīng)該是聚焦如何提升產(chǎn)品競爭力。門店客流量和消費者復(fù)購等這些最為基礎(chǔ)的動作沒有完成之前，就想著消費者能夠放棄美團、餓了么平臺，直接使用品牌的自營外賣途徑，僅僅只是美好的愿望罷了。這個階段，做好產(chǎn)品的同時，要全力投入在可以給自己帶來流量的平臺上，而不是自己去建立一個流量入口。
因為已經(jīng)在這個基礎(chǔ)系統(tǒng)上投入了近百萬的資金，完全放棄又覺得有些可惜，于是一邊將就使用，一邊又開了不同模型的門店來進行測試。
大家都知道，麥肯星團隊的基礎(chǔ)運營成本都是不低的，兩年下來，大幾百萬就被消耗掉了，所有的投入都是團隊自己的積蓄，最后能夠盈利或者帶來流量的單店模型一直沒有完成，投資方也遲遲處于觀望態(tài)度，在第四家門店開出后半年的時間，便徹底停止了品牌的運營。
02
失敗案例分析
任何一個新品牌的成功，和創(chuàng)始團隊的能力有多強無關(guān)，只與消費者對于品牌的認知及信任度有關(guān)，在單店盈利模型沒有完成之前，需要把所有的精力放在能夠吸引流量和產(chǎn)生高頻復(fù)購的工作上面。
數(shù)字化工具核心能力是提高效率，如果創(chuàng)始團隊自己沒有數(shù)字化基因的前提下，在品牌門店探索期，就采用市場上最常見的數(shù)字化系統(tǒng)即可，這樣的成本一定是完全可控的，80%以上的日常需求肯定能夠滿足。
可能會有些品牌獨特的想法需要實現(xiàn)，這個階段需要先將就一下，把基礎(chǔ)業(yè)務(wù)跑通，看消費者是否買賬，這些目標實現(xiàn)后，現(xiàn)金流有了保障，再進行數(shù)字化建設(shè)和選型是完全來得及。上面的創(chuàng)始團隊在數(shù)字化建設(shè)中犯了完美主義的錯誤。
數(shù)字化工具核心能力是提高效率
首先，數(shù)字世界的變化比我們現(xiàn)實世界要快很多，數(shù)字化工具在任何時間點都沒有完美的，只有最適合的。
第二，連鎖品牌起盤時有太多的不確定性。我們需要把資金投入到這個階段中最核心重要的事務(wù)上。當然，團隊有極強的數(shù)字化基因，但又和那些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)完全不同，例如盒馬、瑞幸、便利蜂這種創(chuàng)始團隊，不僅僅是數(shù)字化團隊作為前置條件，更有超級資本作為基礎(chǔ)條件。
在這兩個基礎(chǔ)條件下，思考會不同?？上壳霸谖覀冞B鎖行業(yè)，有這兩個基礎(chǔ)條件的團隊是鳳毛麟角。所以，品牌初創(chuàng)時期千萬不要為了數(shù)字化而數(shù)字化。
由于大量的餐飲連鎖創(chuàng)始人沒有信息化、數(shù)字化方面的專業(yè)知識，導(dǎo)致其在數(shù)字化方面的用人上存在諸多疑慮，而“人才觀念”的轉(zhuǎn)型是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中不可忽略的重要部分。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進中，很多失敗案例常見原因之一是由于用人不當。
目前很多連鎖企業(yè)數(shù)字化過程中用人不當主要有以下三種情況：
。1. 找行業(yè)技術(shù)大咖
2. 任用沒有經(jīng)營思維的CIO
3. 讓沒有數(shù)字化戰(zhàn)略和思維意識的業(yè)務(wù)部門負責(zé)人管理數(shù)字化
03
4種錯誤引進人才的案例
“人才觀念”轉(zhuǎn)型是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要部分
01 難以解決業(yè)務(wù)實際問題的技術(shù)大咖
A公司是細分行業(yè)內(nèi)排在前三的連鎖企業(yè)，創(chuàng)始人擁有超過十年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，其看到了數(shù)字化在未來的價值，但又不知道如何去規(guī)劃及落地。在團隊內(nèi)部極度缺失具備數(shù)字化管理能力的員工，于是開始篩選內(nèi)部簡歷，發(fā)現(xiàn)有一定IT基礎(chǔ)的伙伴，就讓其來試試。
在這種人才方式的選用下，可想而知，企業(yè)的數(shù)字化能力基本上沒有太多的提升，更不用說給業(yè)務(wù)直接助力了。通過兩年的嘗試沒有起色，便開始改變策略，尋找大咖。
后面找到一個有海外經(jīng)歷、技術(shù)背景非常不錯的大咖來公司擔(dān)任CIO職務(wù)。這個大咖過來后發(fā)現(xiàn)企業(yè)有一定的信息化基礎(chǔ)，但全部是數(shù)據(jù)孤島。
這對技術(shù)派來說完全是不能夠接受，于是就和老板約法三章：所有的數(shù)字化工作需要由他來安排確定，且只向老板匯報，其余業(yè)務(wù)部門沒有任何干涉權(quán)，并且申請了超過千萬的資金預(yù)算。
而要解決數(shù)據(jù)孤島的問題，首先就考慮要上一個中臺，上中臺是需要巨大投入的，每年少則幾百萬，多則過千萬。最痛苦的是中臺在最開始一兩年是很難在業(yè)務(wù)中快速體現(xiàn)實際價值的。
一年過去了，加上其余的IT投入，已經(jīng)過千萬了，但中臺的實際價值沒有這么快能夠呈現(xiàn)出來，各個業(yè)務(wù)部門想要的能力也沒有在系統(tǒng)中直接體現(xiàn)出來，但白花花的銀子已經(jīng)花出去了。
在這種情況下老板心里開始打鼓了，業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人都是跟隨老板很多年的功臣，也自然有不同的聲音出來。老板找大咖聊天，面臨這種局面，下一步如何走。
大咖說再給我半年，我能夠給業(yè)務(wù)部門他們想要的價值。但大咖始終沒有下到各業(yè)務(wù)部門進行深度溝通，自己帶著團隊在辦公室左思右想，推出了一個又一個的業(yè)務(wù)系統(tǒng)……
可惜的是，因為沒有去業(yè)務(wù)部門深度調(diào)研，出來的系統(tǒng)基本上都沒能讓一線快速上手，讓管理層看到實際的價值呈現(xiàn)。
半年很快就過去了，這下不是業(yè)務(wù)部門開始有意見和想法了，老板也開始有意見和想法了。這位大咖一看，再呆下去也很難真正解決業(yè)務(wù)部門的實際問題，但提出了辭職。
02 錯誤任用CIO
另外一個B公司招聘了一個CIO，這個CIO在行業(yè)其他品牌有過較長信息化的實踐經(jīng)歷。創(chuàng)始人和HR認為這個人應(yīng)該是不錯的人選。
前面半年，這個CIO確實給各個業(yè)務(wù)部門帶來了非常好的感受，因為任何業(yè)務(wù)部門有問題，他都第一時間安排人進行處理，很多時間他也沖到一線幫助業(yè)務(wù)部門解決所有問題。但老板和決策團隊沒有看到在企業(yè)層面給決策帶來的價值，不過，因為業(yè)務(wù)部門的評價還不錯，老板也就沒有太在意。
一年了，老板和高管們再復(fù)盤時，發(fā)現(xiàn)數(shù)字化并沒有給決策層面帶來的整體決策需要的綜合數(shù)據(jù)，也不知道未來會給公司帶來什么？于是和CIO一溝通，CIO倒是認為自己勞苦功高，說所有業(yè)務(wù)部門的需求都有積極解決啊，都不知道應(yīng)該如何給公司帶來價值了。
他完全沒有站在公司戰(zhàn)略層面進行思考數(shù)字化的價值，僅僅還陶醉在一個個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)問題的解決中，這下，老板和高管團隊就認為此崗位人員很容易替換，因為給出的薪酬與實際輸出的價值不符。
03 讓不適合的業(yè)務(wù)部門負責(zé)數(shù)字化
C品牌的老板已經(jīng)看到了數(shù)字化是品牌后續(xù)發(fā)展中必須完善的一個重點環(huán)節(jié)，遲啟動還不如早啟動，但內(nèi)部又沒有合適的成員（對信息化和數(shù)字化有理解），于是把這個交給了財務(wù)負責(zé)人來負責(zé)。
該品牌老板去年發(fā)現(xiàn)，同行友商已經(jīng)開始大量使用各種小程序進行點單，能提升門店點單人員的效率和減低差錯率，于是準備上小程序。
調(diào)研下來，小程序確實能夠解決很多問題，但整體成本還不低，這個之前是完全沒有預(yù)算的，到財務(wù)負責(zé)這里，就被直接叫停了。但在老板的直接干涉下，財務(wù)好不容易接受了這種沒有預(yù)算的支出。
下半年，運營負責(zé)人看到同行在大規(guī)模的使用數(shù)字化運營工具來提升品牌整體的運營效率，深度調(diào)研后于是向老板申請這個費用，自然先到財務(wù)負責(zé)人這里，這個財務(wù)負責(zé)人死活不批準了，說：“今年本來數(shù)字化的投入就已經(jīng)超出預(yù)算了，并且沒有投資回報，你們誰可以給我一個明確的數(shù)據(jù)？再這樣增加，我這個財務(wù)工作沒有辦法做了?！?/p>
這話聽上去全是對的，還是為公司好。老板一下子也不知如何回復(fù)，運營負責(zé)人看這種情況，只好先暫停了這個數(shù)字化方面的動作。
類似這樣的現(xiàn)象在行業(yè)中非常多，數(shù)字化的實踐對于我們大部分餐飲連鎖品牌來說，實際上還是處于探索階段，因為我們餐飲連鎖大部分沒有經(jīng)歷信息化的過程，這樣直接踏入數(shù)字化的時代，還有不少的環(huán)節(jié)會需要持續(xù)優(yōu)化。
對于投入產(chǎn)出這個話題來說，想要核算清晰前期確實有些難度，當然這實際上也反應(yīng)出現(xiàn)在市場中對應(yīng)的數(shù)字化服務(wù)商的不專業(yè)，沒有辦法能夠清晰的告訴品牌短期及長期的投入產(chǎn)出比。常常因為這種原因，很多公司的數(shù)字化落地相比行業(yè)水平嚴重滯后。
財務(wù)負責(zé)人最大的優(yōu)勢是管了資金，最大的問題是管了預(yù)算，任何沒有在預(yù)算范圍內(nèi)的支出都是難以通過的。因為財務(wù)是為當前的投入產(chǎn)出及現(xiàn)金流負責(zé)。
但數(shù)字化實際上是公司的一個戰(zhàn)略決策，在這個戰(zhàn)略決策中，CEO和高管團隊需要清晰為什么在沒有預(yù)算的情況下需要上線新的數(shù)字化系統(tǒng)；目標和價值是什么內(nèi)部要能夠說清楚，不能僅僅因為財務(wù)一個單方面的思考就耽誤了品牌最佳的發(fā)展機會。
04 負責(zé)人的方案不落地
D公司也是我們服務(wù)過程的一個品牌，公司創(chuàng)始人是少見的對于信息化、數(shù)字化愿意探索和試錯的領(lǐng)導(dǎo)者。
原本公司的信息化是由專業(yè)的信息部門負責(zé)，公司來了一個品牌部門的負責(zé)人，這個負責(zé)人曾經(jīng)有過一段互聯(lián)網(wǎng)公司的從業(yè)經(jīng)歷，對外就號稱數(shù)字化這個事情他熟悉得很。
因為品牌和市場部門都由他負責(zé)，所以必然他的所有工作都和數(shù)字化有關(guān)（品宣數(shù)字化和營銷數(shù)字化工作已近十年經(jīng)驗）。
正好公司準備在這方面開始建設(shè)，但是全部由信息化部門在負責(zé)對接業(yè)務(wù)部門的訴求，再給業(yè)務(wù)遞交方案，最終業(yè)務(wù)部門評審后才能夠開始采購和外包開發(fā)。
這個品牌老大直接和老板溝通，表示市場和品牌這個數(shù)字化，需要他們自己來干，并且是自己來開發(fā)，這樣才能夠快速滿足未來的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在這種部門提需求，信息部門去選型的方法是行不通的。
多次溝通后，老板同意了品牌負責(zé)人的意見。品牌負責(zé)人認為數(shù)字化的工作一定要在國內(nèi)的一線城市，在互聯(lián)網(wǎng)人才最富庶的區(qū)域開展這個工作。
于是在一線城市，單獨設(shè)立了一個巨大的辦公室，用來進行自己品宣、營銷的數(shù)字化工具的開發(fā)；但和公司總部相距近千公里，到總部一趟高鐵還需要四五個小時。
招聘了近百號人，一年下來，方案確實出來好幾個，但沒有一個方案能夠落地到一線門店，全是PPT方案；干了兩年后，雖然出來了一套方案，但和最初的承諾相差巨大，不管是從最后的整體價值、功能呈現(xiàn)及性能表現(xiàn)上都沒有辦法承擔(dān)品牌當下和未來的發(fā)展。
于是，這個品牌負責(zé)人一拍屁股，走了。留下一堆人員給老板善后。
04
數(shù)字化管理者該怎么做？
數(shù)字化不是部門內(nèi)部的事情，而是全公司的事情
這樣的案例在國內(nèi)也不是少數(shù)，核心原因?qū)嶋H還是用人不當。如果數(shù)字化管理者具備超強的數(shù)字化工具策劃、數(shù)字化人才管理的能力，才有可能成功。但這種理想的數(shù)字化人才在市場中本就是極度稀缺的資源。
數(shù)字化和信息化最大的一個區(qū)別是在線和連接，一定不是任何一個部門內(nèi)部的事情，而是全公司的事情。而且任何一個數(shù)字化的系統(tǒng)都會存在架構(gòu)和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的問題，在這個方面，需要有專業(yè)的技術(shù)部門進行統(tǒng)籌和規(guī)劃，各個業(yè)務(wù)部門和管理決策層需要的是根據(jù)業(yè)務(wù)的規(guī)劃提出具體的訴求，然后由專業(yè)的數(shù)字化部門來進行落地實現(xiàn)。
很多技術(shù)大咖比較迷信技術(shù)，在他們看來沒有技術(shù)解決不了的問題。在餐飲連鎖行業(yè)，信息化缺失和數(shù)據(jù)孤島是所有品牌都存在的問題。但首先，這些餐飲連鎖團隊想看到的是數(shù)字化能夠馬上給品牌業(yè)務(wù)帶來實際價值和好處。
所以需要高處著眼、低處著手。
這個時候，數(shù)字化管理者第一步應(yīng)該是深度到創(chuàng)始團隊、高管、各業(yè)務(wù)部門了解公司的戰(zhàn)略目標和現(xiàn)在實際情況，以及目前信息化的程度是如何。這里特別要去了解一線人員的KPI是什么？
第二步，針對理想目標、業(yè)務(wù)目標和現(xiàn)狀制定出來一個相對完整的藍圖規(guī)劃，并且和創(chuàng)始人、高管、各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人深度宣講，使團隊對數(shù)字化目標認知達成一致；
第三步，根據(jù)實際需求出來完整的落地計劃，最好是能夠滿足近期最重要的營銷目標及能夠幫助一線完成KPI的數(shù)字化策略，對于未來要實現(xiàn)的長期目標也要梳理清晰，并且明確具體的完成時間節(jié)點。
第四步，先以最快速度完成一個所有人都能夠看得到價值的任務(wù)。在最短的時間內(nèi)完成三到五個具有顯性價值的任務(wù)后，才能獲得團隊伙伴認同。在這種情況下，可以開始投入更多的精力去進行遠期目標和近期業(yè)務(wù)的同步實現(xiàn)中。
而做好連鎖數(shù)字化管理者的基礎(chǔ)有三點：
。1. 思想上一定要高處著眼、低處著手。
2. 需要深度理解公司的戰(zhàn)略目標和短期內(nèi)的業(yè)務(wù)痛點。
3. 通過大量小成績獲得業(yè)務(wù)團隊、創(chuàng)始人及高管的認可。
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文章
陶承睿
EDITOR
編輯
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DESIGN
設(shè)計
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REVIEW
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