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再談“小藍(lán)杯”
瑞幸自爆財務(wù)造假新聞爆出之后的幾天里，網(wǎng)上幾乎都是各種負(fù)面的嘲諷。一直都沒有對此發(fā)表過言論，作為咖啡行業(yè)里的局內(nèi)人，接觸過瑞幸的產(chǎn)品團隊，在行業(yè)內(nèi)的其他活動里經(jīng)常與瑞幸的幾位“咖啡大師”打交道，也有點過瑞幸的咖啡外賣，對于他們一直以來的店面經(jīng)營模式有所了解，雖然對于資本端所出現(xiàn)的問題并不知道該如何評價。
但是以目前的情況看，即便瑞幸退市，瑞幸咖啡卻不會那么簡單的退場。造假新聞?wù)酥螅鹦业狞c單平臺也炸了，有的人是為所謂“割韭菜”，有的真的是幽默的“支持一把國貨”，不得不說，瑞幸一舉一動都戲劇性地出現(xiàn)在公眾視野。
很多人都認(rèn)為瑞幸其實不必要造假的，2018年許多順豐小哥每天訂單的70%都來自瑞幸的外賣。北京的咖啡從業(yè)者G某說：“當(dāng)時瑞幸太火了，還有物流找上門來跟我說要不咱也合作外送咖啡，現(xiàn)在想起來還挺搞笑的。”
在瑞幸因財務(wù)造假而瀕臨退市的時候，跟咖啡行業(yè)內(nèi)人士也聊起過他們對于瑞幸咖啡的看法。其實客觀的講，瑞幸作為咖啡行業(yè)的“攪局者”，真的掀起了軒然大波，不僅資本開始關(guān)注咖啡賽道，甚至連可能平常并不喝咖啡的人也開始關(guān)注，并且好奇地點一杯。
而目前瑞幸內(nèi)部，除了高層以外，表現(xiàn)的都很平靜。我試圖聯(lián)系幾個內(nèi)部的工作人員，雖都不愿透露細(xì)節(jié)，但他們?nèi)栽谡Ｆ椒€(wěn)地工作，該研發(fā)的研發(fā)，該品控的品控。
瑞幸的意義？
作為一個連鎖咖啡品牌，瑞幸做到了高效的店鋪管理和品質(zhì)控制。
瑞幸團隊初創(chuàng)時，招募了許多精品咖啡行業(yè)的資深人士做研發(fā)和品控，不能否認(rèn)，從2017年開始，瑞幸的產(chǎn)品團隊都是在努力認(rèn)真的做著品控和研發(fā)，產(chǎn)品的品質(zhì)和消費者對其的認(rèn)可程度還是不錯的。畢竟對于絕大多數(shù)消費者來說，一杯瑞幸咖啡的性價比是很高，消費體驗也不錯，不論是外賣送達(dá)的速度，還是遇到問題打客服電話，得到的解答態(tài)度和處理結(jié)果都是令人滿意的。在資本端出現(xiàn)了問題的時候，高層以下的運營、研發(fā)和技術(shù)團隊仍舊按部就班，咖啡的品質(zhì)和售賣并未受影響。
比較受認(rèn)可的一種說法是，表面上看瑞幸在搶星巴克和精品咖啡館的客人，但其實瑞幸的競爭對手是連咖啡、湃客咖啡等低價品牌，瑞幸的產(chǎn)品力比后者真的是高出太多，瑞幸的研發(fā)團隊和品質(zhì)顧問絕對算是國內(nèi)專業(yè)咖啡圈的精英人才。
降低的咖啡消費門檻，確實教育了一部分市場。
在中國，大多人還認(rèn)為喝咖啡是一件時髦輕奢的消費，瑞幸的性價比咖啡降低了這個消費門檻。甚至負(fù)面新聞爆出來之后，瑞幸門店爆單。有人說這是抱著“割韭菜”的心理，趕緊喝一杯。在過去的兩年多時間里，瑞幸用低價的咖啡和高效的配送確實培養(yǎng)了自己的一部分忠實客戶，這部分人有咖啡因的需求、講求生活效率、不在意所謂的“地位型消費”，這是大多數(shù)人在消費時共有的務(wù)實心理，也在某種程度上反映了瑞幸所描繪的“咖啡夢”并非無稽之談。
優(yōu)惠券和大量的廣告投入，讓全中國的城市居民都知道這個品牌，但是對于非習(xí)慣類的消費不能進(jìn)憑借裂變式的營銷來培養(yǎng)，還需要口碑的積累。
北京某咖啡館老板W就曾跟我聊：“中國的咖啡市場潛力巨大。瑞幸的用戶也會慢慢發(fā)展成精品咖啡的用戶。從一開始精品咖啡店擔(dān)心遭到瑞幸的擠壓，到后來發(fā)現(xiàn)瑞幸咖啡并非是自己真正的競品，雖然在不同的跑道上，瑞幸還是教育了部分市場，說實話我是挺感謝瑞幸的。”
上海某連鎖品牌的技術(shù)總監(jiān)C某評價說，瑞幸讓“咖啡外賣“變成了一個合理化的消費現(xiàn)象，也讓消費者在心理上開始接受“咖啡不一定要有線下空間去享受“也可以像奶茶一樣做成stand的形式，想喝飲料的時候，可能咖啡會變成一些人的第一選擇。
讓資本市場開始關(guān)注咖啡這條跑道的同時，也讓盲目入行者三思而后行。
資本關(guān)注咖啡從來都沒像瑞幸出現(xiàn)之后這么多，這一兩年，在傳統(tǒng)的線下餐飲行業(yè)里，瑞幸的新零售模式是一個新生事物。對于中國這個尚未得到深度開發(fā)的龐大市場來說，新事物不能說是一個壞事。在一般人看來，咖啡館一直以來都是一個情懷大于實際營收的項目，也有許多人在探索如何讓咖啡館可以更加商業(yè)化的同時，能夠給人們的生活帶來美好和遠(yuǎn)方。瑞幸的模式是有實踐意義的。
從事金融行業(yè)的朋友faye2017年從澳洲回國，考察了許多項目，想開一間制作外帶的coffee stand，但回國的第一刻就發(fā)現(xiàn)了瑞幸已經(jīng)火到祖國的天南地北，頓時放棄了自己投資的想法：“當(dāng)時我看到瑞幸的勢頭真的太猛了，而且做的就是澳洲非常流行的grab away，買一杯咖啡就走，不需要占用空間，坪效很高，再加上國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，這個項目本應(yīng)該很平穩(wěn)積極的往前走。”
另一位咖啡館老板F說：“瑞幸的運營模式過于兇猛，嚇退了很多想要做類似品類的投資者。”而瑞幸所做的各種跨界合作和周邊創(chuàng)意，都讓傳統(tǒng)的咖啡館覺得眼前一亮，原來咖啡還可以這么做推廣啊。
“以后都沒有瑞幸喝了嗎？”
當(dāng)然不會，至少在短期內(nèi)不會。
最近路過一些門店的時候，看到瑞幸繼續(xù)在推出新的產(chǎn)品和促銷套餐，積極復(fù)工復(fù)產(chǎn)，比如最近的“瑞幸早餐”，就打了溫情親民的路線。朋友圈里瑞幸的老用戶們還是積極轉(zhuǎn)發(fā)優(yōu)惠券，可見需求的存在。
習(xí)慣了口碑相傳、穩(wěn)扎穩(wěn)打的傳統(tǒng)餐飲行業(yè)相比，新物種追求的是速度、規(guī)模和流量。因此盡管在產(chǎn)品和服務(wù)都打造的尚可、外賣單數(shù)可觀的情況，瑞幸依然無法實現(xiàn)盈利，過多的追求規(guī)?；?，在短期內(nèi)開了數(shù)千家門店，雖然填補了很多咖需求的空白，但是運營和品控的成本和風(fēng)險也大大的提高。上海某連鎖品牌的技術(shù)總監(jiān)C某說道：“瑞幸對于品質(zhì)是有追求的，但是盤子太大，所以難免店與店之間會有差異。“
雖然負(fù)面報道不斷，但在公司團隊更替之后，瑞幸開始做門店優(yōu)化，實際上就是調(diào)整之前追求數(shù)據(jù)的擴店模式，將布局過密、效益不好的店鋪關(guān)掉，降低運營的成本，放棄那些燒錢的項目。咖啡確實毛利率非常高，但是客單價低，基礎(chǔ)投入高，門店的運營成本高。雖然瑞幸模式描繪了一個“賣咖啡“賺大錢的美好愿景，但連鎖品牌想要真正盈利必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，瑞幸還是需要踏踏實實地做好他們現(xiàn)在的線下門店，安撫好內(nèi)部員工。我們才能繼續(xù)喝到便利又便宜的咖啡。
在資本端，瑞幸之前的領(lǐng)導(dǎo)團隊鋌而走險，犯下的錯誤已經(jīng)無法遮掩，當(dāng)務(wù)之急是如何自救。之前耕耘的市場還在，但是要反轉(zhuǎn)結(jié)局，還需時間來驗證。
*文中被采訪者為化名
