餐飲行業(yè)的成功典范，為什么是星巴克？

  距離喜茶的瘋狂已經(jīng)過(guò)去兩月，網(wǎng)絡(luò)上造神式的鼓吹也好，陰謀論的踩踏也罷。對(duì)熱點(diǎn)事件的思考和研究的價(jià)值往往在于：撥開云霧見天日。本文以星巴克為研究對(duì)象，從護(hù)城河角度提出對(duì)餐飲行業(yè)成功典范的思考，并分析星巴克與喜茶的經(jīng)營(yíng)模型。

  1、餐飲行業(yè)的護(hù)城河難題

  通常來(lái)說(shuō)，餐飲行業(yè)是極難建立起護(hù)城河的。原因很簡(jiǎn)單：

  1）消費(fèi)者不存在轉(zhuǎn)換成本

  2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈

  3）低進(jìn)入壁壘

  好比說(shuō)最近大熱的喜茶，不妨想想下面2個(gè)問(wèn)題：

  1）逛街時(shí)候想喝奶茶，喜茶排隊(duì)，旁邊有家戀暖の初茶或是TPlus，你是排隊(duì)還是旁邊買一杯？

  2）猜猜北上廣深4個(gè)一線城市分別有多少家飲品店？

  我們來(lái)看答案：

  1）對(duì)絕大部分人而言，排隊(duì)=大寫的NO！

  買一杯喜茶的機(jī)會(huì)成本=時(shí)薪*3小時(shí)

  a. 以魔都2016全市平均工資計(jì)，3小時(shí)薪水=111元

  b. 以黃牛的平均工資計(jì)，3小時(shí)薪水=110元


  取平均數(shù)，買喜茶機(jī)會(huì)成本=110元。而在旁邊買一杯有略微差異，但是仍然是袋泡茶+芝士奶蓋組合只需要20元。只要你的答案是不排隊(duì)，那就證明轉(zhuǎn)換成本太低的結(jié)論成立。

  2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：截取2017.5.9大眾點(diǎn)評(píng)飲品店（含咖啡廳）數(shù)據(jù)，剔除評(píng)論數(shù)或簽到數(shù)為0的門店，得到結(jié)果如下。上海人民最愛喝，共有9874家店> 廣州6019家> 深圳5724家>北京5700家，若以人口加權(quán)，則深圳>上海>廣州>北京。以奶蓋搜索得到結(jié)果392家，考慮COCO、一點(diǎn)點(diǎn)等也已推出奶蓋茶，則魔都喜茶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不低于1500家。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈與低進(jìn)入壁壘結(jié)論成立。


  那究竟餐飲行業(yè)的護(hù)城河在何處？為什么星巴克能夠穿越周期？面對(duì)當(dāng)前眾多網(wǎng)紅餐飲新秀，我們的判斷與思考又是如何？這是作者希望通過(guò)本文與大家共同思考和探討的問(wèn)題。

  2、星巴克的護(hù)城河

  我們?cè)谟懻撟o(hù)城河時(shí)候，既要定量考慮財(cái)務(wù)因素，也要定性看待競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在定量上，我們認(rèn)為星巴克的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)創(chuàng)造，即投資資本回報(bào)率ROIC顯著>WACC，且將在未來(lái)較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持在20%以上，亦顯著高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

  定性方面，筆者認(rèn)為星巴克的護(hù)城河來(lái)源于以下5個(gè)方面：

  1）龐大的零售網(wǎng)絡(luò)

  這不僅僅是全球75個(gè)國(guó)家超過(guò)2.5萬(wàn)家門店，也是全球超過(guò)100萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。截至FY17H1，美洲區(qū)域共有16058家店，占比61.4%；EMEA地區(qū)（歐洲、中東、非洲）共2783家店，占比10.6%；CAP地區(qū)（中國(guó)和亞太地區(qū)）共有6933家店，占比26.5%。據(jù)Euromonitor統(tǒng)計(jì)，2014年星巴克占據(jù)全球?qū)I(yè)咖啡店（specialist coffee shops）40%以上市場(chǎng)份額，且在美國(guó)、中國(guó)、法國(guó)和西班牙等國(guó)家，市場(chǎng)份額超過(guò)50%。

  公司主要以直營(yíng)門店+特許經(jīng)營(yíng)兩種模式開拓疆土，目前兩種模式的門店比例約為1:1。在最初經(jīng)營(yíng)的20多年中，星巴克的拓展主要在美國(guó)（1987年進(jìn)入加拿大市場(chǎng)），因而基于對(duì)市場(chǎng)的充分了解和保證經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，公司基本依靠自營(yíng)開店，1995年公司直營(yíng)與特許經(jīng)營(yíng)門店的比例為12.82:1。1996年公司進(jìn)入日本市場(chǎng)，面對(duì)存在著重大經(jīng)濟(jì)文化差異的社會(huì)，星巴克采取了授權(quán)、合營(yíng)、聯(lián)營(yíng)的模式進(jìn)行摸索，并在合作時(shí)即約定合約結(jié)束后公司有權(quán)收購(gòu)合營(yíng)/聯(lián)營(yíng)公司全部股權(quán)。

  此后直營(yíng)：特許經(jīng)營(yíng)的比例持續(xù)下降，F(xiàn)Y2002年首次低于2，而在剛剛過(guò)去的FY17H1中，二者比例已經(jīng)低于1，即特許經(jīng)營(yíng)門店數(shù)量多于直營(yíng)店，主要原因在于EMEA地區(qū)該比例僅為0.22和CAP地區(qū)比例為0.75。

  密集的網(wǎng)點(diǎn)解決了文初的第一個(gè)問(wèn)題，上班路上想喝星巴克，出地鐵如果排隊(duì)就到辦公樓的店，自己的辦公樓如果排隊(duì)就到隔壁樓的星巴克。此外，全球化的廣泛分布幫助星巴克的增長(zhǎng)超越了美國(guó)市場(chǎng)的邊界，從發(fā)達(dá)國(guó)家走向發(fā)展中國(guó)家，推動(dòng)了新興市場(chǎng)的現(xiàn)磨和即飲咖啡消費(fèi)。

  2）從輕奢品→大眾消費(fèi)品→癮品

  無(wú)論是70年代的美國(guó)，或是21世紀(jì)初的中國(guó)，現(xiàn)磨咖啡都是少數(shù)人的消費(fèi)，星巴克更是屬于小資級(jí)別輕奢品消費(fèi)（不妨回憶下，早期的星巴克里隨處可見帶著MacBook的白領(lǐng)）。而到了今天盡管客群仍然以白領(lǐng)為主，但是星巴克的定位已從遠(yuǎn)觀而不敢褻玩的輕奢品，變成了大眾消費(fèi)品，甚至已經(jīng)成為部分人群的必需品，也是癮品（每周超過(guò)1杯的同學(xué)請(qǐng)舉手）。因而在星巴克的歷史上，除了受金融危機(jī)影響的2008-09的2年，其同店增速（開業(yè)≥13個(gè)月）始終保持正增長(zhǎng)，且都大于5%。

  有一種觀念認(rèn)為，只有沿著馬斯洛理論符合更高層次需求的消費(fèi)才是未來(lái)的方向。例如滿足安全需求的商品市場(chǎng)強(qiáng)于生理需求，滿足社會(huì)需求的優(yōu)于安全需求。但是，從餐飲行業(yè)的角度看，一定程度上只有消費(fèi)者基數(shù)越大市場(chǎng)才越大，只有重復(fù)消費(fèi)次數(shù)越高市場(chǎng)才越大（2004年時(shí)星巴克共有8569家門店，每周服務(wù)3000萬(wàn)顧客，美國(guó)市場(chǎng)每位顧客人均每月消費(fèi)18次）。而星巴克定位的成功轉(zhuǎn)變也就極大程度上促進(jìn)了其后續(xù)的成功。當(dāng)然，成為癮品的背后有咖啡因的因素，有網(wǎng)點(diǎn)密集的因素，亦有標(biāo)準(zhǔn)化的商品與客戶體驗(yàn)的因素。

  3）高品牌價(jià)值

  對(duì)餐飲行業(yè)而言，難以建立護(hù)城河的關(guān)鍵原因之一在于低進(jìn)入壁壘所導(dǎo)致的激烈競(jìng)爭(zhēng)，且疊加轉(zhuǎn)換成本缺失導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)，如果品牌不具備高價(jià)值和定價(jià)能力，則很可能在價(jià)格戰(zhàn)中被打敗，或無(wú)法彌補(bǔ)原材料和勞動(dòng)力成本上漲，亦難以實(shí)現(xiàn)跨市場(chǎng)復(fù)制。

  星巴克的高品牌價(jià)值主要源于口口相傳。這里必須強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品和體驗(yàn)的定位，星巴克從不吝嗇提及公司的發(fā)展核心在于the highest quality coffee in the world，以及“第三空間”的定位。有趣的是，星巴克的品牌價(jià)值不因公司擴(kuò)張而下降，而相反卻呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即越多消費(fèi)者購(gòu)買星巴克后，星巴克的第三空間價(jià)值越高（減少了上述行為的選擇困難），從而其對(duì)用戶的價(jià)值也隨之提升。且在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)刻，星巴克的策略從未選擇過(guò)降價(jià)。

  4）規(guī)模經(jīng)濟(jì)與成本優(yōu)勢(shì)

  對(duì)餐飲行業(yè)而言，人工與房租成本剛性上漲是長(zhǎng)期存在的事實(shí)，因而克服成本上漲，保持優(yōu)勢(shì)以取得行業(yè)領(lǐng)先的利潤(rùn)率是公司護(hù)城河的重要來(lái)源。歷史表現(xiàn)上，星巴克的毛利水平長(zhǎng)期保持在58%-60%的水平；分區(qū)域看，美洲地區(qū)的毛利水平最高，F(xiàn)Y2016為64.4%，CAP地區(qū)為55.9%，EMEA地區(qū)最低為49.8%，營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率方面：美洲25.3%>CAP21.5%>整體19.6%>EMEA13.5%，這與通常大家所感知的中國(guó)及歐洲星巴克價(jià)格高于美國(guó)的印象有明顯差異，原因或主要在于門店面積較大所導(dǎo)致租金成本較高的影響。

  3、星巴克的全球擴(kuò)張與中國(guó)心

  我們將1987年Howard Schultz收購(gòu)星巴克作為其正式發(fā)展的開端，1992年星巴克共有53家門店并在NASDAQ上市。而星巴克的全球擴(kuò)張之路始于1995年，以合資授權(quán)方式與日本SAZABY公司簽約共同開發(fā)日本市場(chǎng)（Joint Venture 50%股權(quán)），第一次進(jìn)入北美以外國(guó)家。

  FY2000日本市場(chǎng)首次實(shí)現(xiàn)盈利，比預(yù)期提前2年，已經(jīng)成為星巴克在美國(guó)以外區(qū)域的第二大市場(chǎng)；FY2001日本門店超過(guò)300家，并在日本NASDAQ實(shí)現(xiàn)上市；FY2015公司全面收購(gòu)星巴克日本，將1009家日本特許經(jīng)營(yíng)門店轉(zhuǎn)為直營(yíng)。目前星巴克在全球共有超過(guò)2.6萬(wàn)家門店，已超過(guò)其在2002財(cái)年提出的2萬(wàn)家目標(biāo)。

  1）中國(guó)已成為星巴克全球第二大市場(chǎng)，魔都是全球星巴克門店數(shù)量最多的城市

  1999年，星巴克第一次踏上中國(guó)，在北京開業(yè)第一家門店，次年在上海和香港開業(yè)。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的前10年里，星巴克的擴(kuò)張速度較慢，一直到2003年后星巴克逐步收回國(guó)內(nèi)合資公司的部分股權(quán)，且確認(rèn)全面進(jìn)入中國(guó)二線城市的戰(zhàn)略后，擴(kuò)張速度才開始正式加快。截至FY2016，星巴克在中國(guó)118個(gè)城市共有2382家門店，其中直營(yíng)店1272家，特許經(jīng)營(yíng)門店1110家；2016財(cái)年全國(guó)新增門店571家，平均每天開業(yè)1.56家。計(jì)劃到FY2021年將在中國(guó)超過(guò)200個(gè)城市開設(shè)超過(guò)5000家門店。

  截至2017.5.9，上海共有548家星巴克，已成為全球門店數(shù)量最多的城市，以門店數(shù)計(jì)市場(chǎng)份額為12.65%；北京共有242家星巴克，市場(chǎng)份額9.05%；深圳、廣州分別有109、105家星巴克，市場(chǎng)份額分別為8.54%、6.03%。若以銷售額計(jì)算則其市場(chǎng)份額遠(yuǎn)超過(guò)該比例，預(yù)計(jì)約在40-50%左右。

  2）星巴克的中國(guó)進(jìn)入策略

  我們將星巴克在中國(guó)的發(fā)展分成三個(gè)階段：

  第一階段（1999-2003年）：不占股權(quán)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，或成立聯(lián)營(yíng)公司小股權(quán)比例參與，特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入市場(chǎng)。將中國(guó)市場(chǎng)劃分為華北、華東、華南，華北區(qū)域，授權(quán)北京美大星巴克咖啡公司進(jìn)行北京、天津區(qū)域經(jīng)營(yíng)，與統(tǒng)一集團(tuán)合資成立上海統(tǒng)一星巴克（持股5%）經(jīng)營(yíng)江浙滬區(qū)域市場(chǎng)，與美心集團(tuán)合作成立美心星巴克（持股5%）經(jīng)營(yíng)華南區(qū)域市場(chǎng)。

  第二階段（2003-2006年）：逐步回收合資公司股權(quán)，加強(qiáng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，確立全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)策略。2003年收購(gòu)上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)至50%，2005年收購(gòu)美心星巴克股權(quán)至51%，2006年收購(gòu)北京美大星巴克股權(quán)至90%。

  第三階段（2007至今）：開啟了在華全面直營(yíng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略，F(xiàn)Y2016已進(jìn)入118個(gè)城市，目前除了上海統(tǒng)一星巴克經(jīng)營(yíng)的江浙滬區(qū)域仍采用特許經(jīng)營(yíng)模式以外，其他區(qū)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面直營(yíng)。

  從星巴克進(jìn)入中國(guó)的推進(jìn)，我們看到了其全球化戰(zhàn)略中的初期謹(jǐn)慎、后期果斷堅(jiān)決的發(fā)展思路，從初始的授權(quán)模式，到小股權(quán)聯(lián)營(yíng)，再到合營(yíng)，乃至最后全面控股把握控制權(quán)。正是這樣的小幅試水、用心經(jīng)營(yíng)與全面推進(jìn)的步步為營(yíng)使得星巴克走出了美國(guó)市場(chǎng)的邊界，成長(zhǎng)為今天935億美金的小行業(yè)里的大公司。

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