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一場籠罩大半個華東的霧霾，隱藏了2017年的第一輪朝陽，像蕭條的速溶咖啡市場，讓人看不清方向。同樣籠罩在霧霾下的上海富民路不遠處一棟寫字樓里，臻飲食品公司總部，凌亂的電話鈴不停打亂人們的工作節(jié)奏，催命一樣的設備變賣討價還價聲，讓人心神不寧?！?br />
就在2個月前，臻飲食品公司宣布關閉運轉不到一年半的生產線，這也是麥斯威爾速溶咖啡在華唯一的生產線。盡管此時，它的牌子依然在超市的貨架上零落可見，但是光景早已今非昔比。
在中國走過32年的麥斯威爾，曾是速溶咖啡的領頭羊，后來在和雀巢的幾次交鋒中，越來越限于被動。這個曾被卡夫、億滋、帝怡輪翻轉手的咖啡品牌，似乎成全了雀巢在中國速溶咖啡市場孤零零的霸者地位。
浪漫的拓荒者與走心的女歌星
與所有全球品牌一樣，麥斯威爾在中國由保守走向開放的最好時機到來。
1984年，全球第一大食品公司美國卡夫，通過合資方式進入北京，并將曾被羅斯福稱贊過的麥氏速溶咖啡輸入國內。
一開始，麥氏瞄準的就是具有一定消費能力的中產階級。于是，它將啟蒙的中心放在了最高學府北大，讓更能接受新鮮事物的青年率先品嘗咖啡。一家簡易的咖啡廳匆忙開張，每日供應由咖啡粉沖兌的香噴噴的飲料。但火了一陣后，咖啡廳歸于平淡，麥氏甚至入不敷出。
麥氏又轉戰(zhàn)百貨商場，進行“買一大瓶，送一個瓷杯”的促銷，還推出了禮品套裝，配備漂亮的手提袋。消費者提著手袋走在街上就是活廣告。
盡管如此，麥氏仍未動搖茶的“國民飲品”地位。3年下來，麥氏的玻璃瓶蓋上常常覆蓋一層灰塵，也虧損了幾百萬元，進退兩難。
就在麥氏進退維谷時，另一個拓荒者也悄悄謀動，它是瑞士的雀巢，世界最大的食品制造商。1988年雀巢由臺灣轉戰(zhàn)內陸，在廣東省合資成立了東莞雀巢公司并推出速溶咖啡。
經過調查，雀巢發(fā)現喝得起，愿意喝咖啡的潛在消費者還是普通大眾。于是，它采取感情拉攏、市場教育的方式。同樣在北大，雀巢通過冠名的方式資助大學生，甚至在各個大學作專題報告，向學生贈送速溶咖啡的宣傳資料文藝會演，英語角、大學社團的活動都會出現雀巢的影子，但結果不是很明顯。
雀巢又轉變策略，花費數百萬元拍攝“味道好極了”的廣告，隨即在各地電臺播出，加深了人們對品牌的印象。
兩大品牌對市場的滲透，提升了咖啡的銷量，但咖啡仍然沒有真正融入中國人的生活。后來，雀巢找到臺灣詞曲家林子淵，希望合作譜寫流行音樂在商場播放，營造高格調環(huán)境，誘惑消費者。但孤傲的林子淵沒有答應這個請求，但是林子淵與臺灣詞作家莊奴泡咖啡館時，卻意外產生了創(chuàng)作靈感，隨后，天性浪漫的林子淵與莊奴攜手創(chuàng)作了紅遍兩地的《走過咖啡屋》。1989年，這首歌由著名臺灣歌星千百惠演唱，竟一炮而紅。美麗、恬靜的千百惠用一種特有的甜美聲線穿透了幾乎所有年輕人春蕾般綻放的心，朦朧的情感激烈迸發(fā)出種種對情戀生活的浪漫期許，在青年人心中掀起了陣陣漣漪。數億萬級歌迷和兩岸消費者被強烈感染，咖啡流行的爆點在一瞬間被引爆，內陸掀起了一場聲勢浩大的咖啡文化的大流行，由學校向社會，由北京向全國火一樣的熊熊蔓延
數億萬習慣了喝茶的人們的消費習慣快速的改變，轉向，并且蔓延而一發(fā)不可收，喝咖啡成了這個年代最浪漫最有情調也最時尚的事情，雀巢的銷量也迅速突破千萬瓶，麥氏咖啡迅速由虧轉贏，并且一度賣斷貨。大紅大紫的麥氏，底氣十足。1997，麥氏正式更名為麥斯威爾咖啡。
點評
“每當我走過這間咖啡屋外，禁不住慢下了腳步……”
外來品牌要打開中國市場，最大的突破是改變消費者的觀念和行為習慣。為了輸出速溶咖啡，麥斯威爾和雀巢進行了一次破天荒的默契合作，用一首流行音樂戳破了消費文化流行的最后一層窗戶紙。這種市場大競爭的前夜，雀巢與麥斯威爾命運相連，似敵似友的狀態(tài)，也一度成為市場最好的狀態(tài)。
渠道：高品質VS性價比
麥斯威爾還沉浸在咖啡火熱的勁頭中，不久后一個意外的消息隨之而來，柜臺脫銷導致工廠生產無法跟進，計劃的咖啡原料滿足不了市場需求。此時，麥氏的咖啡銷售幾乎是雀巢的兩倍，營利也超越雀巢約20%。
中國的咖啡豆主產地在云南，產量略低，不能填補市場缺口，質量也達不到麥斯威爾的需求。它決定采購哥倫比亞和巴西優(yōu)質咖啡豆，海外成本隨即增加20%，但利潤可以保證。麥斯威爾想用高質量的咖啡打造優(yōu)于雀巢的品牌。
雀巢走低價策略，為了控制成本，便把原料采購地定在云南。它還想了個變通的辦法，通過改良低產量高質量的小果咖啡和高產量低香氣的中果咖啡雜交出一種新品種。派技術員幫助種植，貸款協(xié)助買苗，提升咖啡產量。
1996年，家樂福、沃爾瑪一大批連鎖超市突然涌現，引領購物方式的潮流，傳統(tǒng)百貨商場降溫。對咖啡品牌而言，誰能夠占領更多的渠道誰就有更多機會讓消費者看到。
為了控制終端，麥斯威爾與沃爾瑪、家樂福簽訂了直接供應咖啡的協(xié)議。以便及時掌握超市的信息反應速度，但缺點是結賬周期長、費用多。
雀巢為了節(jié)約超市的費用，快速回籠資金，采取了經銷商制，一切由經銷商墊付，現貨現款。
漫長的賬期延緩了麥斯威爾的步伐，資金大量積壓在商超的賬本上，導致流動資金不足。這時，麥斯維爾想慢慢向經銷商轉移，為時已晚。因為雀巢憑借經銷制度，牢牢控制住了現金流，也控制住經銷商，逼迫它們全力以赴幫助雀巢建立終端渠道。反應靈敏的經銷商不斷推出促銷活動，花樣翻新。在渠道上，它們還有一招“粘連戰(zhàn)術”，只要麥氏出現的商場柜臺，雀巢一定會緊挨在旁邊，甚至擺出更多的產品。
直到2004年，雀巢通過銷售終端占據了速溶咖啡70%的市場份額，麥斯威爾只有10%。
點評
雀巢和麥斯威爾，一個走性價比路線，一個走品質路線。這決定了它們最初選擇不同的原產地和渠道。雀巢將原產地放在云南，大面積咖啡樹結果，保證了咖啡的產量，也有價格優(yōu)勢。而麥斯威爾海外采購原料，失去了價格先機，又因為直供超市而拖長了賬期，導致流動資金不足，后續(xù)無法迅速跟進市場。最終，其市場份額也由第一變成老二。
產品：單品對決VS多元對點
渠道失利，麥斯威爾只能在品質上下功夫。它利用海外原料供應，一鼓作氣推出奶精、糖、咖啡混合產品，同時在口味上細分出原味咖啡、特濃咖啡、風味咖啡，一邊利用央視打廣告，讓消費者耳目一新。其銷售額迅速提升了6 、7 000萬元，暫時領先雀巢一大截。
雀巢急忙跟進，快速推出混合咖啡、糖、伴侶的“雀巢1+2”，并按照功能快速推出低咖啡因咖啡、意式濃縮咖啡、雀巢冰咖啡、卡布其諾咖啡四大系列共30幾款產品。
麥斯威爾拼不過產品，轉道拼包裝：商務裝、禮品裝、便攜裝，送杯子，送咖啡包。雀巢則根據早、中、晚等不同時段開發(fā)了不同的咖啡，還推出了“咖啡+果凍”“咖啡+牛奶”的產品。
這樣復雜的細分壓得雙方喘不過氣，眼花繚亂的產品也讓消費者花了眼，反倒不知道挑誰好了。
產品品類發(fā)揮得淋漓盡致，雀巢轉打價格戰(zhàn)。其盒裝咖啡比麥斯威爾便宜4元；條裝咖啡買一條送一條；13克/袋的咖啡，麥斯威爾1.2元，雀巢1元。只要是與麥斯威爾類似的產品，雀巢就一定要比它便宜20%。大多數消費者品嘗不出咖啡的細微區(qū)別，更愿意選擇價格較低的產品。沒辦法，麥斯威爾只能全線降價10%。
2002-2003年，國際咖啡豆連年暴漲，導致哥倫比亞、巴西的咖啡豆價格上漲了1倍。
麥斯威爾利潤縮緊，轉向云南采購原料，但沒有簽合同的咖農根本無法滿足麥斯威爾的需要。
截至2005年，雀巢的銷售額一下子上升到50億元，發(fā)展速度越來越快。
點評
在價格的貼身肉搏中，麥斯威爾很占下風。尤其在開發(fā)產品上，為了保持良好的盈利，定位稍高的麥斯威爾不敢冒然跟進雀巢的低成本產品擴張戰(zhàn)略，維持品質但是很被動。這一仗打下來，雀巢的銷量漲了5倍，麥斯威爾只保持了3.2%的增長率。而這一切，似乎從兩家決定采購不同原料就已經注定?！?/span>
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