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但我們看看星巴克和瑞幸咖啡在中國的門店數(shù)量增長趨勢對比（紅色星巴克、藍色瑞幸）：
到了2019年底，瑞幸咖啡在中國門店數(shù)量已經(jīng)超過了星巴克：
而這還不是最可怕的，瑞幸咖啡計劃在2021年底門店數(shù)量超10000家：
什么概念呢？從圖上看，是這樣的:
很多人給我留言想看我分析蔚來汽車，其實蔚來之于特斯拉，很像瑞幸咖啡之于星巴克，都是定位在自己行業(yè)的國產(chǎn)較高端品牌，所以今天你不妨先看我分析瑞幸。
很多人都薅過瑞幸咖啡的羊毛，比如第一杯咖啡免費，還用最貴的順豐快遞到你手里，所以經(jīng)常有人戲稱：瑞幸才是真正的“愛國企業(yè)”。因為瑞幸在美國納斯達克上市，還打破了公司自成立到上市的最快記錄，瑞幸割美國韭菜，補貼中國人喝咖啡，難道真的是這樣嗎？
我希望大家要有一個基本認識前提：美國股民可不是傻子。要知道美國資本市場的理性成熟程度，遠遠超過我國。我這么說并不是崇洋媚外，只是咱們相比美國的資本市場起步晚很多，我認為承認自己在某些方面不夠成熟，才是真正的成熟，就像我也經(jīng)常以自黑為樂。所以我的觀點是：瑞幸并不是割美國韭菜，補貼中國人喝咖啡。表面上看瑞幸還在不斷虧錢，那投資人到底看上了瑞幸什么呢？我就從三個方面來講一講：瑞幸的短期、中期和長期，打法到底是什么呢？
短 期瑞幸的短期打法，用一句話來概括：以咖啡作為切入點。正如瑞幸在招股書的使命所說：starting with coffee.
■ 為什么瑞幸要以咖啡作為切入點呢？我先要向大家介紹兩個詞：Grabber和Holder。先說結論：瑞幸把咖啡當作Grabber，而星巴克把咖啡當作Holder。
那Grabber和Holder是什么意思呢？這兩個詞是斯坦福大學教授Edison Tse在他的書《源創(chuàng)新》中提到的：“Grabber”是任何可以吸引人興趣的概念，它可能是一個美好的前景，一個新的價值訴求，一個令人興奮的產(chǎn)品，一種時尚，“Grabber”觸動人的感性而不是人的理性?！癏older”是能使人從中得到真實利益的實體，它對應著人的理性?！狤dison Tse消費者需要“Grabber”來激發(fā)興趣，也就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)常說的“爆款產(chǎn)品”，吸引眼球帶來流量。與此同時，還需要“Holder”產(chǎn)品去承接消費者有品牌依賴度的習慣性消費，同時商家可以提高客單價、毛利潤率、復購率等指標，形成正向循環(huán)?！鰹槭裁次艺f瑞幸把咖啡當作Grabber，而星巴克把咖啡當作Holder呢？說星巴克把咖啡當作Holder很容易理解，星巴克自1971年成立以來，咖啡頭牌的地位已經(jīng)明擺在那里了，而星巴克自1999年在北京開了第一家店，20多年來在中國市場賺的是盆滿缽滿。你可以從DannyData看星巴克的利潤率走勢，星巴克毛利潤率Gross Margin始終高達60%左右：
接著說瑞幸，為什么我說瑞幸把咖啡當作Grabber呢？瑞幸對咖啡的死磕，也真是夠拼的。除了你們都知道的病毒式營銷拉親朋好友免費送咖啡，還包括用湯唯張震等明星在一二線城市轟炸式廣告、不斷強調自己用的阿拉比卡咖啡豆多么牛、找最貴但最快的順豐合作送外賣咖啡等等。一系列組合拳下來，表面上砸錢也要跟你“交個朋友”，實際上潛臺詞是為了讓你對瑞幸咖啡建立信任，瑞幸還讓新用戶下載了自己的app，獲得了一個實際購買用戶?！瞿侨鹦疫@波免費送咖啡真的虧了嗎？表面上一定是有現(xiàn)金的虧損，但是要知道在中國互聯(lián)網(wǎng)市場推廣app獲取一個有效購買用戶的成本，幾年前的報價就已經(jīng)超過200元人民幣了，遠比一杯咖啡貴得多。瑞幸用一杯外賣咖啡換來一名真實用戶安裝瑞幸app并有效購買，用這個角度來算賬的話，瑞幸還是賺到的。
要知道，一杯30塊錢的星巴克咖啡，其中咖啡豆、咖啡杯這些消費者最終手里拿到的原材料成本不超過5塊錢，消費者支付的錢主要在于星巴克主打的“第三空間”費用。但是你要知道，很多人去買咖啡并不是為了在星巴克蹭坐一下午電腦辦公的，他們只是為了單純享受一杯咖啡。瑞幸咖啡CEO錢治亞提到過這部分人群占70%左右：
這70%的用戶花錢買一杯星巴克咖啡，卻沒有享受星巴克的“第三空間”，還為此付了不少錢，豈不是有些冤大頭嗎？瑞幸之前發(fā)布過一個《瑞幸咖啡宣言》，其中重要一條就是“你喝的是咖啡，還是咖啡館？”
所以本質來看瑞幸主打的消費者目標，就是那批不需要享受星巴克“第三空間”，只是想單純享受咖啡味道的消費者。當然，瑞幸在咖啡上的突破也是有策略的，早期以外賣作為突破攻堅，道理很容易理解，因為外賣咖啡讓新用戶的嘗試成本最低，動動手指就能收到一杯免費咖啡。你可以在DannyData上看出早期的瑞幸門店以外賣廚房為主；隨著時間的推移，瑞幸快取店迅速成為主導，快取店在2019年三季度的比例就已經(jīng)占瑞幸整體門店的93%；而類似星巴克“第三空間”的瑞幸“精選店”，始終不是瑞幸的戰(zhàn)略重點。
中 期再說第二點，瑞幸的中期打法：迅速擴張。投資人為什么看好瑞幸呢？尤其是從2019年雙十一開始，瑞幸股價已經(jīng)翻了個倍。
有一個重要指標：瑞幸在2019年三季度宣布單店盈利了，單店利潤率達12.5%。
單店利潤率是什么呢？你可能會納悶了。的確，這就是瑞幸自己發(fā)明的指標，瑞幸在財報一行看不清的小字里注明了單店利潤率的含義。
簡單的說就是只看一個門店的收入減支出，但瑞幸公司總部所花費的一些大頭費用，比如請湯唯、張震、劉昊然和肖戰(zhàn)做廣告的營銷費用，還有總部技術行政等人員工資這類管理費用，這些都沒有算在內：
你可以從DannyData更直觀的看到這兩項費用占了多大頭的比例：
所以才會有你看到的單店盈利了，也就是單店的利潤率為正了。當瑞幸證明自己單店盈利后，再加上迅速擴張，可以看出這種瘋狂模式的打法有可怕了，所以星巴克有所畏懼也是正常。當然，我在這里所說的迅速擴張，并不是簡單的復制。瑞幸的迅速擴張，主要為兩方面：- 門店擴張；品類擴張。
■ 先說第一方面，門店擴張。瑞幸咖啡的門店擴張為什么那么快呢？除了之前我講過的一點原因：瑞幸主要以小而美的快取店為主，不需要像星巴克一樣大面積豪華裝修，其實還有另外一個要點——需求驅動型門店擴張。瑞幸董事長陸正耀解釋過瑞幸和傳統(tǒng)咖啡商業(yè)模式開店的區(qū)別，他說：“傳統(tǒng)模式是先開店然后再去尋找用戶需求；而瑞幸的模式是先通過外賣咖啡尋找用戶需求，當證明用戶需求可行后，比如老用戶復購足夠多或新增用戶數(shù)足夠多，瑞幸再去決定開什么類型的店?！?img data-ratio="0.3356790992258973" data-s="300,640" src="http://qwvm.cn/file/upload/202302/13/104047181.png" data-type="png" data-w="1421" >我簡單的概括就是需求由線上推導到線下，根據(jù)需求數(shù)據(jù)來指導開店規(guī)模，我認為這個邏輯確實能將開店規(guī)模和用戶需求匹配的更加精準。所以你能看出瑞幸門店的擴張考量，不僅僅是數(shù)量，還有更精準的規(guī)模?！鼋又f第二方面，品類擴張。之前說到瑞幸的使命是starting with coffee，既然說咖啡只是開始，那終點一定不只是咖啡。瑞幸除了咖啡，還有從2019年4月測試、7月全國上線的五類28種茶飲，以“小鹿茶”作為茶飲品牌獨立運營。瑞幸還有輕食、堅果、周邊產(chǎn)品等其他的產(chǎn)品。
那瑞幸想要達到什么目標呢？陸正耀預計非咖啡品類會占據(jù)50%以上。
瑞幸如何擴大品類呢？比如瑞幸在中國一二線城市以咖啡作為切入點，采用直營模式；而“小鹿茶”這種茶飲店是面向全國的，包括了中國三四五線城市，采用加盟模式。
說到瑞幸的加盟模式，瑞幸和合作方有比較明確的分工：瑞幸主要負責提供用戶引流、技術、供應鏈和產(chǎn)品；合作方主要負責選址店租、裝修、雇員和日常運營。
瑞幸在加盟這方面有一點做的很巧妙，沒有初始的加盟費，前期收入主要歸合作方，隨著門店收入增加，瑞幸的收入比例提高，這一點確實是非常互聯(lián)網(wǎng)打法了。所以這里可以做個簡單概括：瑞幸早期快速擴張主要靠小而美的直營快取店，之后的快速擴張靠的是多品類、加盟店。長期接著說第三點，瑞幸的長期打法：技術的力量。雖然瑞幸在財報presentation里說自己的長期競爭優(yōu)勢在于“高進入門檻+先發(fā)優(yōu)勢”，形成了兩個持續(xù)優(yōu)勢的“飛輪”:
但這都是給投資人、合作方們看的演示材料，我認為真正的長期競爭力還是要看瑞幸的技術。因為能用錢和執(zhí)行力搞定的問題，對星巴克可能是問題，但是對瑞幸在國內的其他競爭對手并不是問題，比如可怕的互聯(lián)網(wǎng)新三巨頭：ATM，阿里騰訊和美團。目前來看，瑞幸咖啡品牌已經(jīng)很好的占領消費者心智了。
說實話，你要讓我去給成立沒兩年的瑞幸去吹彩虹屁，說瑞幸現(xiàn)在的技術有多么牛比，這話我還真不能說。但我敢說的是，瑞幸的技術一定比散兵作戰(zhàn)的咖啡茶飲個體戶們，還有傳統(tǒng)咖啡連鎖比如星巴克、Costa、太平洋咖啡之流要強太多了，作為辦過5張星禮卡的我，應該有資格吐槽一下星巴克的app有多難用。
當然，技術絕對不止體現(xiàn)在設計一個app，更重要的是背后供應鏈、人員管理等效率的提升。比如瑞幸用技術進行員工管理和日常運營，在瑞幸門店沒有收銀臺，通過app收集大量數(shù)據(jù)，對門店和產(chǎn)品規(guī)劃預測都能有很大幫助，這些才是體現(xiàn)長期價值的東西?！黾夹g到底對瑞幸的哪些方面起作用呢？可以用一個三角圖來概括：客戶管理、門店管理和供應鏈管理，三者需要通過技術形成彼此獨立、又和諧統(tǒng)一的正循環(huán)。
所以在我看來，瑞幸最大的對手并不是星巴克，而是其他國內品牌，比如喜茶、一點點、奈雪的茶等等，尤其是他們如果再加上國內互聯(lián)網(wǎng)大腿們的流量、資金、技術扶持，或者互聯(lián)網(wǎng)大腿們干脆自己干，比如來個美團咖啡，這些才是瑞幸最需要擔心的對手。談完了瑞幸的短中長期打法，其實我在本集視頻的開頭埋下了一個伏筆，以下內容才是我最想跟你們說的。近幾年越來越多的“國貨”冒出頭來，而且通過資本的助推，“國貨”崛起的速度越來越快，給了當年我們很多“捧為神壇”的外國品牌不小打擊。如何看待這幾年“國貨”的迅速崛起呢？我認為有三點。■ 不同品牌風格我們現(xiàn)在看待很多曾經(jīng)“捧為神壇”的外國品牌和現(xiàn)在備受推崇的“國貨”，前者更像追星，而后者更加親民。當瑞幸這類“國貨”咖啡出現(xiàn)，也讓越來越多的消費者認識到：之前那些“捧為神壇”的外國品牌，也沒有那么神秘，以前追星一般的消費選擇，你也可以用親民的價格享受到類似產(chǎn)品。
星巴克在中國市場當然也感受到壓力了，采取一系列的舉措比如聯(lián)合李家琦這些網(wǎng)紅積極推辦“星禮卡”、贈送咖啡劵、在北京開Starbucks Now快取外賣咖啡店等等，從財報上來看，星巴克也越來越重視中國市場了。
我們沒必要對外國品牌盲目迷信，你該追星還是去追星，想理性消費就理性消費，給你多了一種選擇，你自己開心就好?！霾煌瑑r值曲線隨著中國制造逐漸走向“微笑曲線”的兩端，越來越多的新“國貨”崛起是必然的，關鍵在于你是否可以形成新的“價值曲線”。而瑞幸和星巴克相比，其實也是體現(xiàn)了不同的價值曲線，星巴克在“第三空間”的價值仍然處于領先地位，但是在外賣和快取方面，瑞幸的體驗已經(jīng)有所勝出：所以，最終還是回歸到你的“價值曲線”是否有實力站得住腳，也就是我要說的第三點?！?真本事決定成敗，而不是愛國情懷。我從來都不宣揚大家要去支持國貨，過度宣揚民粹主義，長期來看是沒有什么好處的。我希望大家去支持那些敢于創(chuàng)新、真正通過技術提高效率的企業(yè)，讓更多普通大眾體驗到曾經(jīng)屬于“高端人群”才能享受的產(chǎn)品和服務。其實，技術帶動整體社會的發(fā)展，受益最多的并不是那些金字塔頂端的高端人群，而是像我們這種普通人。中國整體社會的發(fā)展，才能讓我們更多中國大眾體驗到當年發(fā)達西方社會才有的好產(chǎn)品，我相信技術在其中做出了不可磨滅的貢獻?？偨Y一句：支持技術、效率和創(chuàng)新，但不要搞民粹主義，最終讓你贏得殘酷市場競爭勝利的，絕對不是“愛國之心”，而是靠真本事。我很喜歡電影《爆裂鼓手》的這一段：
