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瑞幸真是割美國韭菜,補貼中國人喝咖啡嗎?

2023-02-13 10:40:47責任編輯:小丹尼瀏覽數:669

/// B站70W+播放量,干貨都在視頻里///星巴克曾稱:“門店開拓仍然是他們在中國業(yè)務增長的第一驅動力”:但我們看看星巴克和瑞幸

/// B站70W+播放量,干貨都在視頻里///星巴克曾稱:“門店開拓仍然是他們在中國業(yè)務增長的第一驅動力”:但我們看看星巴克和瑞幸咖啡在中國的門店數量增長趨勢對比(紅色星巴克、藍色瑞幸):到了2019年底,瑞幸咖啡在中國門店數量已經超過了星巴克:而這還不是最可怕的,瑞幸咖啡計劃在2021年底門店數量超10000家:什么概念呢?從圖上看,是這樣的:很多人給我留言想看我分析蔚來汽車,其實蔚來之于特斯拉,很像瑞幸咖啡之于星巴克,都是定位在自己行業(yè)的國產較高端品牌,所以今天你不妨先看我分析瑞幸。很多人都薅過瑞幸咖啡的羊毛,比如第一杯咖啡免費,還用最貴的順豐快遞到你手里,所以經常有人戲稱:瑞幸才是真正的“愛國企業(yè)”。因為瑞幸在美國納斯達克上市,還打破了公司自成立到上市的最快記錄,瑞幸割美國韭菜,補貼中國人喝咖啡,難道真的是這樣嗎?我希望大家要有一個基本認識前提:美國股民可不是傻子。要知道美國資本市場的理性成熟程度,遠遠超過我國。我這么說并不是崇洋媚外,只是咱們相比美國的資本市場起步晚很多,我認為承認自己在某些方面不夠成熟,才是真正的成熟,就像我也經常以自黑為樂。所以我的觀點是:瑞幸并不是割美國韭菜,補貼中國人喝咖啡。表面上看瑞幸還在不斷虧錢,那投資人到底看上了瑞幸什么呢?我就從三個方面來講一講:瑞幸的短期、中期和長期,打法到底是什么呢?短 期瑞幸的短期打法,用一句話來概括:以咖啡作為切入點。正如瑞幸在招股書的使命所說:starting with coffee.■ 為什么瑞幸要以咖啡作為切入點呢?我先要向大家介紹兩個詞:Grabber和Holder。先說結論:瑞幸把咖啡當作Grabber,而星巴克把咖啡當作Holder。那Grabber和Holder是什么意思呢?這兩個詞是斯坦福大學教授Edison Tse在他的書《源創(chuàng)新》中提到的:“Grabber”是任何可以吸引人興趣的概念,它可能是一個美好的前景,一個新的價值訴求,一個令人興奮的產品,一種時尚,“Grabber”觸動人的感性而不是人的理性?!癏older”是能使人從中得到真實利益的實體,它對應著人的理性?!狤dison Tse消費者需要“Grabber”來激發(fā)興趣,也就是互聯網行業(yè)常說的“爆款產品”,吸引眼球帶來流量。與此同時,還需要“Holder”產品去承接消費者有品牌依賴度的習慣性消費,同時商家可以提高客單價、毛利潤率、復購率等指標,形成正向循環(huán)?!鰹槭裁次艺f瑞幸把咖啡當作Grabber,而星巴克把咖啡當作Holder呢?說星巴克把咖啡當作Holder很容易理解,星巴克自1971年成立以來,咖啡頭牌的地位已經明擺在那里了,而星巴克自1999年在北京開了第一家店,20多年來在中國市場賺的是盆滿缽滿。你可以從DannyData看星巴克的利潤率走勢,星巴克毛利潤率Gross Margin始終高達60%左右:接著說瑞幸,為什么我說瑞幸把咖啡當作Grabber呢?瑞幸對咖啡的死磕,也真是夠拼的。除了你們都知道的病毒式營銷拉親朋好友免費送咖啡,還包括用湯唯張震等明星在一二線城市轟炸式廣告、不斷強調自己用的阿拉比卡咖啡豆多么牛、找最貴但最快的順豐合作送外賣咖啡等等。一系列組合拳下來,表面上砸錢也要跟你“交個朋友”,實際上潛臺詞是為了讓你對瑞幸咖啡建立信任,瑞幸還讓新用戶下載了自己的app,獲得了一個實際購買用戶?!瞿侨鹦疫@波免費送咖啡真的虧了嗎?表面上一定是有現金的虧損,但是要知道在中國互聯網市場推廣app獲取一個有效購買用戶的成本,幾年前的報價就已經超過200元人民幣了,遠比一杯咖啡貴得多。瑞幸用一杯外賣咖啡換來一名真實用戶安裝瑞幸app并有效購買,用這個角度來算賬的話,瑞幸還是賺到的。要知道,一杯30塊錢的星巴克咖啡,其中咖啡豆、咖啡杯這些消費者最終手里拿到的原材料成本不超過5塊錢,消費者支付的錢主要在于星巴克主打的“第三空間”費用。但是你要知道,很多人去買咖啡并不是為了在星巴克蹭坐一下午電腦辦公的,他們只是為了單純享受一杯咖啡。瑞幸咖啡CEO錢治亞提到過這部分人群占70%左右:這70%的用戶花錢買一杯星巴克咖啡,卻沒有享受星巴克的“第三空間”,還為此付了不少錢,豈不是有些冤大頭嗎?瑞幸之前發(fā)布過一個《瑞幸咖啡宣言》,其中重要一條就是“你喝的是咖啡,還是咖啡館?”所以本質來看瑞幸主打的消費者目標,就是那批不需要享受星巴克“第三空間”,只是想單純享受咖啡味道的消費者。當然,瑞幸在咖啡上的突破也是有策略的,早期以外賣作為突破攻堅,道理很容易理解,因為外賣咖啡讓新用戶的嘗試成本最低,動動手指就能收到一杯免費咖啡。你可以在DannyData上看出早期的瑞幸門店以外賣廚房為主;隨著時間的推移,瑞幸快取店迅速成為主導,快取店在2019年三季度的比例就已經占瑞幸整體門店的93%;而類似星巴克“第三空間”的瑞幸“精選店”,始終不是瑞幸的戰(zhàn)略重點。中 期再說第二點,瑞幸的中期打法:迅速擴張。投資人為什么看好瑞幸呢?尤其是從2019年雙十一開始,瑞幸股價已經翻了個倍。有一個重要指標:瑞幸在2019年三季度宣布單店盈利了,單店利潤率達12.5%。單店利潤率是什么呢?你可能會納悶了。的確,這就是瑞幸自己發(fā)明的指標,瑞幸在財報一行看不清的小字里注明了單店利潤率的含義。簡單的說就是只看一個門店的收入減支出,但瑞幸公司總部所花費的一些大頭費用,比如請湯唯、張震、劉昊然和肖戰(zhàn)做廣告的營銷費用,還有總部技術行政等人員工資這類管理費用,這些都沒有算在內:你可以從DannyData更直觀的看到這兩項費用占了多大頭的比例:所以才會有你看到的單店盈利了,也就是單店的利潤率為正了。當瑞幸證明自己單店盈利后,再加上迅速擴張,可以看出這種瘋狂模式的打法有可怕了,所以星巴克有所畏懼也是正常。當然,我在這里所說的迅速擴張,并不是簡單的復制。瑞幸的迅速擴張,主要為兩方面:
    門店擴張;品類擴張。■ 先說第一方面,門店擴張。瑞幸咖啡的門店擴張為什么那么快呢?除了之前我講過的一點原因:瑞幸主要以小而美的快取店為主,不需要像星巴克一樣大面積豪華裝修,其實還有另外一個要點——需求驅動型門店擴張。瑞幸董事長陸正耀解釋過瑞幸和傳統咖啡商業(yè)模式開店的區(qū)別,他說:“傳統模式是先開店然后再去尋找用戶需求;而瑞幸的模式是先通過外賣咖啡尋找用戶需求,當證明用戶需求可行后,比如老用戶復購足夠多或新增用戶數足夠多,瑞幸再去決定開什么類型的店?!?img data-ratio="0.3356790992258973" data-s="300,640" src="http://qwvm.cn/file/upload/202302/13/104047181.png" data-type="png" data-w="1421" >我簡單的概括就是需求由線上推導到線下,根據需求數據來指導開店規(guī)模,我認為這個邏輯確實能將開店規(guī)模和用戶需求匹配的更加精準。所以你能看出瑞幸門店的擴張考量,不僅僅是數量,還有更精準的規(guī)模?!鼋又f第二方面,品類擴張。之前說到瑞幸的使命是starting with coffee,既然說咖啡只是開始,那終點一定不只是咖啡。瑞幸除了咖啡,還有從2019年4月測試、7月全國上線的五類28種茶飲,以“小鹿茶”作為茶飲品牌獨立運營。瑞幸還有輕食、堅果、周邊產品等其他的產品。那瑞幸想要達到什么目標呢?陸正耀預計非咖啡品類會占據50%以上。瑞幸如何擴大品類呢?比如瑞幸在中國一二線城市以咖啡作為切入點,采用直營模式;而“小鹿茶”這種茶飲店是面向全國的,包括了中國三四五線城市,采用加盟模式。說到瑞幸的加盟模式,瑞幸和合作方有比較明確的分工:瑞幸主要負責提供用戶引流、技術、供應鏈和產品;合作方主要負責選址店租、裝修、雇員和日常運營。瑞幸在加盟這方面有一點做的很巧妙,沒有初始的加盟費,前期收入主要歸合作方,隨著門店收入增加,瑞幸的收入比例提高,這一點確實是非常互聯網打法了。所以這里可以做個簡單概括:瑞幸早期快速擴張主要靠小而美的直營快取店,之后的快速擴張靠的是多品類、加盟店。長期接著說第三點,瑞幸的長期打法:技術的力量。雖然瑞幸在財報presentation里說自己的長期競爭優(yōu)勢在于“高進入門檻+先發(fā)優(yōu)勢”,形成了兩個持續(xù)優(yōu)勢的“飛輪”:但這都是給投資人、合作方們看的演示材料,我認為真正的長期競爭力還是要看瑞幸的技術。因為能用錢和執(zhí)行力搞定的問題,對星巴克可能是問題,但是對瑞幸在國內的其他競爭對手并不是問題,比如可怕的互聯網新三巨頭:ATM,阿里騰訊和美團。目前來看,瑞幸咖啡品牌已經很好的占領消費者心智了。說實話,你要讓我去給成立沒兩年的瑞幸去吹彩虹屁,說瑞幸現在的技術有多么牛比,這話我還真不能說。但我敢說的是,瑞幸的技術一定比散兵作戰(zhàn)的咖啡茶飲個體戶們,還有傳統咖啡連鎖比如星巴克、Costa、太平洋咖啡之流要強太多了,作為辦過5張星禮卡的我,應該有資格吐槽一下星巴克的app有多難用。當然,技術絕對不止體現在設計一個app,更重要的是背后供應鏈、人員管理等效率的提升。比如瑞幸用技術進行員工管理和日常運營,在瑞幸門店沒有收銀臺,通過app收集大量數據,對門店和產品規(guī)劃預測都能有很大幫助,這些才是體現長期價值的東西。■技術到底對瑞幸的哪些方面起作用呢?可以用一個三角圖來概括:客戶管理、門店管理和供應鏈管理,三者需要通過技術形成彼此獨立、又和諧統一的正循環(huán)。所以在我看來,瑞幸最大的對手并不是星巴克,而是其他國內品牌,比如喜茶、一點點、奈雪的茶等等,尤其是他們如果再加上國內互聯網大腿們的流量、資金、技術扶持,或者互聯網大腿們干脆自己干,比如來個美團咖啡,這些才是瑞幸最需要擔心的對手。談完了瑞幸的短中長期打法,其實我在本集視頻的開頭埋下了一個伏筆,以下內容才是我最想跟你們說的。近幾年越來越多的“國貨”冒出頭來,而且通過資本的助推,“國貨”崛起的速度越來越快,給了當年我們很多“捧為神壇”的外國品牌不小打擊。如何看待這幾年“國貨”的迅速崛起呢?我認為有三點。■ 不同品牌風格我們現在看待很多曾經“捧為神壇”的外國品牌和現在備受推崇的“國貨”,前者更像追星,而后者更加親民。當瑞幸這類“國貨”咖啡出現,也讓越來越多的消費者認識到:之前那些“捧為神壇”的外國品牌,也沒有那么神秘,以前追星一般的消費選擇,你也可以用親民的價格享受到類似產品。星巴克在中國市場當然也感受到壓力了,采取一系列的舉措比如聯合李家琦這些網紅積極推辦“星禮卡”、贈送咖啡劵、在北京開Starbucks Now快取外賣咖啡店等等,從財報上來看,星巴克也越來越重視中國市場了。我們沒必要對外國品牌盲目迷信,你該追星還是去追星,想理性消費就理性消費,給你多了一種選擇,你自己開心就好?!霾煌瑑r值曲線隨著中國制造逐漸走向“微笑曲線”的兩端,越來越多的新“國貨”崛起是必然的,關鍵在于你是否可以形成新的“價值曲線”。而瑞幸和星巴克相比,其實也是體現了不同的價值曲線,星巴克在“第三空間”的價值仍然處于領先地位,但是在外賣和快取方面,瑞幸的體驗已經有所勝出:所以,最終還是回歸到你的“價值曲線”是否有實力站得住腳,也就是我要說的第三點。■ 真本事決定成敗,而不是愛國情懷。我從來都不宣揚大家要去支持國貨,過度宣揚民粹主義,長期來看是沒有什么好處的。我希望大家去支持那些敢于創(chuàng)新、真正通過技術提高效率的企業(yè),讓更多普通大眾體驗到曾經屬于“高端人群”才能享受的產品和服務。其實,技術帶動整體社會的發(fā)展,受益最多的并不是那些金字塔頂端的高端人群,而是像我們這種普通人。中國整體社會的發(fā)展,才能讓我們更多中國大眾體驗到當年發(fā)達西方社會才有的好產品,我相信技術在其中做出了不可磨滅的貢獻。總結一句:支持技術、效率和創(chuàng)新,但不要搞民粹主義,最終讓你贏得殘酷市場競爭勝利的,絕對不是“愛國之心”,而是靠真本事。我很喜歡電影《爆裂鼓手》的這一段:

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