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這一戰(zhàn)略對于品牌形象的固化十分有效，同時店面運營、產品制作更易標準化，并且降低原料配送費用，實現(xiàn)盈利最大化。這一策略一直持續(xù)到1992年上市，星巴克的開店速度才開始提升。而這一策略也影響了國內眾多的茶飲連鎖，從技術培訓到單店加盟再到區(qū)域合作、直營，這些年飲品連鎖總部的賺錢邏輯發(fā)生了怎樣的變化呢？
靠賣LOGO賺錢早期奶茶加盟品牌主要以技術培訓為核心，隨后過渡到整店輸出，主要包括店面形象設計、品牌使用權、技術培訓，對于運營管理和原物料管控幾乎處于放任不管的狀態(tài)。據(jù)某業(yè)內人士透露：控制原料就要有倉庫、配送，不如賣品牌形象賺錢快，這一加盟思想導致了許多加盟總部不重視原物料控制的現(xiàn)象。
這時加盟總部的賺錢邏輯就是做品牌——招加盟——實現(xiàn)盈利。于是在這一段時間內，出現(xiàn)了一家公司運作多個加盟品牌的現(xiàn)象。靠首批原料、設備利潤賺錢隨著品牌、信息化渠道的增多，許多加盟總部的發(fā)展速度放緩。
為了可持續(xù)發(fā)展，總部開始介入到原料的采購上，但發(fā)貨價往往高于經(jīng)銷商價格數(shù)倍，往往一家店的開店備貨利潤相當于一家門店的加盟費。
總部黑心，這使得大多加盟商去往經(jīng)銷商處購買原料、設備。經(jīng)銷商也從單一的原料輸出，整合至技術培訓、新品研發(fā)、設備服務，甚至是品牌加盟。這一時期的經(jīng)銷商過得也相當滋潤?！?“公司人手有限，許多外地加盟商要求去指導，就收了2萬多的加盟費，吃住行都是成本，再加上許多加盟商不配合，致使門店生意差，我們也很被動！””一連鎖加盟總部負責人抱怨道。
在當時，有過這樣煩惱的總部不在少數(shù)。于是，許多加盟總部開始抬高加盟費、原料、設備價格或者明碼標價開出服務收費。
即使是這樣，由于區(qū)域跨度大，許多開店中的問題無法得到及時解決，導致加盟店關閉，由于本身已榨干了加盟商利潤，這一現(xiàn)象對于加盟總部來說并沒有太大損失。真正對這些所謂的“全國性”品牌造成傷害的則是各地區(qū)域品牌的崛起，導致了這些曾經(jīng)的連鎖霸主勢力大幅度削減。靠品牌口碑吸引加盟賺錢時光追溯至2008年，臺灣的CoCo到江蘇開設了第一家店面，直到現(xiàn)在它開設了兩千多家門店。
同行在討論該品牌時談及最多的話題是“運營管理”，而讓CoCo能夠擁有強大執(zhí)行力的則是其設計的“區(qū)域合作模式”。
區(qū)域合作中除了運營托管外，還在每一個大區(qū)中開設訓練總部和倉庫，確保運營質量和物流配送。與CoCo區(qū)域合作打市場不同的是，一些品牌靠著單店加盟做得風生水起。今年，古茗開到了800家店，達到這一數(shù)量整整用了六年。
對于曾經(jīng)一年就能開上千家店的品牌來說，這并不算多。但對于一個在江浙區(qū)深度發(fā)展，緩步向外擴張的品牌來說也著實算是一個奇跡。這些拓展速度“慢”的區(qū)域品牌連鎖與曾經(jīng)靠賣LOGO的“全國性”品牌其賺錢邏輯完全不一樣。
管控原物料——監(jiān)督產品制作——保證產品品質——增強口碑——形成品牌效應——實現(xiàn)盈利，按照此邏輯選擇區(qū)域發(fā)展的品牌深知，管控好每一家店面才能實現(xiàn)長期盈利。
而值得注意的是，越來越多的連鎖品牌開始了與廠家的合作以降低設備、原料的成本，確保對加盟商的管控和品牌口碑的塑造。靠單店利潤賺錢加盟總部能夠靠加盟費和原物料、設備輸出賺錢。那些全身心投入直營的連鎖品牌，則完全要依賴于每一家單店的利潤維持?！坝袝r候一家店面的盈利要填補到另一家里，開直營店很艱難，但能做出自己想要的東西！”一位有著十幾家店的飲品老板表示開店賺的錢在不斷填虧空。“絕對是高壓，產品結構、運營模式、店面形象都要不斷更新、精致！”另一位直營連鎖老板每天都在思考的問題。
飲品行業(yè)的模仿、更新太快，只有比模仿者快一步做出反應，或者比他們做得更好，才能讓消費者對品牌保持熱度。在行業(yè)中，靠著直營創(chuàng)造出新模式、新產品并獲得成功的并不在少數(shù)。但對于他們來說，開店的風險和壓力則全部壓到了自己身上。
一部分直營者表示加盟時機并未成熟，對于加盟鏈條和模式的復制還并未理順，無從下手。而另一部分品牌則在運營中獲得了資本的認可，助其擴張。但無論將來是繼續(xù)直營，或是放加盟、引投資，這些經(jīng)營者在很長一段時間內的精力都會放在產品、管理、衛(wèi)生、運營這些基礎工作上，而一旦有機會，也將進入飛速發(fā)展階段。
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中國飲品快報編輯|小W 版式|小N
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