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許多同行都在探索“都可茶飲”的成功之道。最近，都可茶飲總經(jīng)理林家振在接受《芭莎男士》雜志訪問時(shí)從經(jīng)營(yíng)管理、商業(yè)模式、原料采購(gòu)三個(gè)角度道出了自身的企業(yè)特色。
中央集權(quán)式管理 培訓(xùn)體系堪比大型餐飲集團(tuán)
對(duì)于CoCo這樣的連鎖茶飲企業(yè)來說，確保每一家分店的飲品都有同樣好的品質(zhì)尤為重要。用林家振自己的話說，“我們采用的是一種中央集權(quán)的管理模式”。
為了嚴(yán)格管控海內(nèi)外各家分店的經(jīng)營(yíng)情況，CoCo會(huì)訓(xùn)練每家分店的工作人員，并且提供充分的誘因機(jī)制，提升員工工作積極性。對(duì)于以合資方式開始的門店，CoCo還會(huì)派遣總部的資深主管到當(dāng)?shù)氐暮腺Y公司去參與管理。林家振對(duì)《芭莎男士》表示，公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)中有很多具備跨國(guó)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的人，“他們了解跨國(guó)公司的管理方式，也知道怎樣才能讓CoCo在全球維持一個(gè)統(tǒng)一的高標(biāo)準(zhǔn)。”
除了管理人員之外，CoCo還非常重視基層員工的素質(zhì)，因此公司在臺(tái)灣、北京、上海、程度、曼谷和紐約等地都設(shè)有訓(xùn)練中心。分公司的職員，特別是門市人員需要定期接受培訓(xùn)，并且需要通過考試才可以晉升。培訓(xùn)中心有嚴(yán)格的訓(xùn)練機(jī)制，即便是合資公司的總經(jīng)理也需要到培訓(xùn)中心受訓(xùn)半年，通過考試之后才能就任。這樣的培訓(xùn)機(jī)制與大型餐飲集團(tuán)十分類似，折射出CoCo區(qū)別于一般飲料連鎖店的集團(tuán)化管理模式。
而在各個(gè)分店的日常管理上CoCo也不放松，上至人事任命、下至門店的客訴事件都是公司總部的管轄范圍。對(duì)于海內(nèi)外各分店的1.6萬(wàn)多名員工，林家振都有任命和調(diào)動(dòng)的人事權(quán)。此外，公司2000多家分店每天的運(yùn)營(yíng)情況也會(huì)通過電腦系統(tǒng)發(fā)送至總部。甚至于每家門店發(fā)生的客訴案件，通過網(wǎng)絡(luò)或電話，都會(huì)讓林家振在當(dāng)天接到通知，他也可以在電腦系統(tǒng)上監(jiān)督分店主管的處理過程。由此可見，CoCo對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管控有著嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。
供應(yīng)鏈垂直整合 壟斷優(yōu)質(zhì)原材料供應(yīng)
對(duì)于茶飲行業(yè)的理解，林家振始終相信一件事，“不敢給自己小孩子喝的，我們不會(huì)賣給消費(fèi)者?！?br />CoCo的集權(quán)式管理除了適用于組織管理外，在原材料供應(yīng)方面，也是以供應(yīng)鏈垂直整合的方式運(yùn)營(yíng)。從上游的原材料生產(chǎn)到下游的物流出貨，林家振都不假手他人。這樣嚴(yán)格的管控，也使得CoCo能夠從當(dāng)年沸騰一時(shí)的臺(tái)灣塑化劑風(fēng)波中幸免。
在原材料采購(gòu)上，除了臺(tái)灣本土的水果外，CoCo也采取全球采購(gòu)的策略，從全球選購(gòu)新鮮原物料。荷蘭的巧克力、南非葡萄柚、新西蘭的奇異果、智利蘋果等，通通被CoCo搜入囊中。
為了保證全球2000余家分店的供給需求，CoCo有專門的研發(fā)部門，負(fù)責(zé)每個(gè)季度研發(fā)30%的新產(chǎn)品。與此同時(shí)，CoCo還要維持大規(guī)模的農(nóng)產(chǎn)品購(gòu)買量。一般而言，CoCo會(huì)將當(dāng)季的某種原材料一次性采購(gòu)齊全。這樣一來不僅可以降低采購(gòu)成本，還可以在一定程度上對(duì)市場(chǎng)上的某種原料形成壟斷。林家振說：“通常被我們選中的原料，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者很可能買不到這種貨。即便有少量的貨，它的價(jià)格也會(huì)非常高。”
讓林家振記憶深刻的是，當(dāng)前幾年巧克力可可粉漲到三十年來的最高價(jià)位時(shí)，全亞洲就只有CoCo和星巴克兩家搶購(gòu)。這樣的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，讓他尤為自豪。
全球采購(gòu)策略也為CoCo的海外拓展增添籌碼。要知道，一家餐飲企業(yè)的海外擴(kuò)張之旅并不是一帆風(fēng)順的。各國(guó)對(duì)于食品行業(yè)都有不同的政策限制，林家振回憶道：“中東地區(qū)的茶葉是限制進(jìn)口的，泰國(guó)茶葉進(jìn)口需要有配額，而到了美國(guó)，很多原料又需要經(jīng)過政府的檢驗(yàn)?！庇龅竭@種情況，林家振只能與政府部門談判?！芭e例來說，如果允許引進(jìn)茶葉，我們會(huì)相應(yīng)增加當(dāng)?shù)厮牟少?gòu)量，并且利用CoCo的渠道優(yōu)勢(shì)，將該國(guó)的水果供應(yīng)到其他國(guó)家的門店使用，這也可以提高當(dāng)?shù)厮闹?。”總而言之，?duì)于CoCo來說，能夠獲得當(dāng)?shù)卣闹С忠彩切U有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
高門檻”市場(chǎng)拓展法則 “拒絕”普通加盟者
CoCo與一般連鎖企業(yè)的最大區(qū)別在于不開放加盟。林家振對(duì)《芭莎男士》坦言：“加盟店的品質(zhì)是很難掌控的?！盋oCo的做法是采取直營(yíng)，或是在各個(gè)地區(qū)挑選有經(jīng)驗(yàn)并且富于管理能力的公司進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)，以使各門店的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、飲品質(zhì)量與總公司保持一致。
對(duì)于有意向經(jīng)營(yíng)的合作對(duì)象，CoCo會(huì)進(jìn)行篩選評(píng)估，這個(gè)過程通常要持續(xù)長(zhǎng)達(dá)半年到一年時(shí)間，條件上也十分嚴(yán)格?！拔覀兯x擇的合作對(duì)象，通常在各方面條件上都比較成熟和穩(wěn)定，雙方再組成合資公司，由CoCo這邊持有較大的股份。”林家振如是說。
合資模式的起源要追溯到CoCo最初進(jìn)軍中國(guó)大陸市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，蘇州的一位某歐洲半導(dǎo)體公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理偶然品嘗了CoCo的飲料，便與CoCo董事長(zhǎng)洪肇水洽談在蘇州合資開分店。作為CoCo入駐中國(guó)大陸的首站，蘇州模式取得了成功，短短時(shí)間里就成立了100家分店，這也吸引了國(guó)內(nèi)包括保險(xiǎn)、石化、餐飲、科技在內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域企業(yè)，向CoCo表達(dá)合資意愿。
而在選擇海外合作伙伴時(shí)，除了合資企業(yè)自身的管理能力外，CoCo還要考慮當(dāng)?shù)赝顿Y市場(chǎng)的穩(wěn)定性，盡量與較大的股權(quán)資本進(jìn)行合作。以拓展泰國(guó)市場(chǎng)為例，CoCo在當(dāng)?shù)赜袃杉液腺Y公司，其中一家的合作伙伴分別是以泰國(guó)前任副總理為首的企業(yè)集團(tuán)，以及泰國(guó)麥當(dāng)勞的創(chuàng)辦人和首任董事長(zhǎng)。另外一家則是與雀巢公司東南亞地區(qū)總經(jīng)理，以及泰國(guó)當(dāng)?shù)匾患颐襟w集團(tuán)合資的。
林家振十分看重合作方的管理能力，據(jù)他介紹，CoCo至今沒有個(gè)人加盟，最起碼也是由三五個(gè)人組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)加盟進(jìn)來。而在所有合作伙伴中，大型企業(yè)占比達(dá)到六成左右。
來源：新浪微博
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