誰打碎了星巴克的咖啡夢？

  就在兩年前，咖啡巨頭星巴克剛為自己設(shè)立了一個雄心勃勃的計劃，在未來3～5年內(nèi)，美國本土和海外市場均開設(shè)約1.5萬家店鋪，年營收增幅達到20％，年利潤增幅保持在20％～25％之間。

  而在兩年后的今天，星巴克突然宣布關(guān)閉美國約19％的直營門店。這家一度充滿活力的咖啡巨頭似乎一夜間陷入了困惑，是誰將星巴克從事業(yè)之巔拉了下來？

  星巴克對此的解釋是美國經(jīng)濟的不景氣。然而，值得注意的是，星巴克就是在美國經(jīng)濟衰退期崛起的。

  和今天一樣，當年低迷的經(jīng)濟也影響著人們的行為，但當時星巴克依然能夠快速發(fā)展，為何？

  奧妙僅在于星巴克通過創(chuàng)新的理念，找到了自己與眾不同的定位，也就是說，星巴克將其定位為一種生活方式，而不僅僅只是一個產(chǎn)品。借此獨特定位，星巴克開始了自己的夢想之旅。

  一杯星巴克的咖啡價格大約三倍于紐約普通咖啡店的咖啡。然而這并不影響消費者的慷慨，因為星巴克是消費者在家庭和工作場所之外的“第三場所”。在這里，咖啡豆的醇香縈繞于室內(nèi)，別致的桌椅、賓至如歸的服務(wù)令人倍感親切。而店堂內(nèi)精心布置的電子插座以及免費的無線網(wǎng)絡(luò)，可以方便消費者上網(wǎng)和使用各類隨身電子設(shè)備。這些獨到之處令星巴克培養(yǎng)了一大批忠實“粉絲”。

  然而，當星巴克從西雅圖派克市場里面的一家小店變身為聞名四海的“大腕”后，做著咖啡夢的星巴克開始飄飄然起來。充足的現(xiàn)金流、漂亮的財報、一路走高的股價，在這些成績面前，星巴克毫不猶豫地開始了大踏步擴張。甚至開始在食品、影視等領(lǐng)域?qū)で罂缧袠I(yè)發(fā)展。

  于是，在曼哈頓一個并不寬敞的街角同時出現(xiàn)幾家星巴克已經(jīng)不足為奇。Coldstream資本管理分析師AmesWalsh指出，不少人在批評星巴克過于密集的開店方式。

  就在星巴克放言將于3到5年內(nèi)開到4萬多家門店的那一年，華爾街開始向這家生意紅火的咖啡巨頭潑冷水。而幾乎在同時，包括麥當勞在內(nèi)的競爭對手則開始暗暗發(fā)力。為了提振業(yè)務(wù)，麥當勞推出了高品質(zhì)咖啡業(yè)務(wù)直接和星巴克形成競爭。

  在接下來的兩年內(nèi)，星巴克的神話開始逐漸破滅。2007年星巴克全年股價幾乎縮水一半。投資者對星巴克的業(yè)績?nèi)找娌粷M。就連星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨也曾在公司一份內(nèi)部備忘錄中指出，過去10年內(nèi)星巴克店由1000家近乎瘋狂地擴張到1.3萬家，由此導(dǎo)致了“星巴克體驗”的平淡化和“品牌商品化”，極大地削弱了星巴克的品牌。

  至此，星巴克由獨特的“生活方式”退化為一種商品。

  今年1月，星巴克的創(chuàng)始人及靈魂人物霍華德·舒爾茨重新掌舵星巴克，上任伊始他就提出關(guān)閉100家店面的計劃，并把星巴克復(fù)興的期望寄托在國際市場的拓展方面。

  再次“主政”的霍華德·舒爾茨能否在國際市場如愿以償呢？

  在美國業(yè)務(wù)不景氣的同時，星巴克中國業(yè)務(wù)卻蒸蒸日上。在全線進入華東、華南、華北一級城市之后，星巴克正積極開拓二線城市和新興市場。星巴克大中華區(qū)否認一些海外分析師對其美國開店過密的指責(zé)，不過星巴克方面同時表示，在未來的國際市場拓展中，將采取更加嚴謹?shù)脑u估方式。

  在麥當勞、肯德基進入中國之初，中國的年輕人在工作、學(xué)習(xí)和家庭之外，可供選擇的時髦聚會場所其實并不多。然而，今非昔比，星巴克的“第三場所”在美國變味以后，還能在中國生根發(fā)芽嗎？

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