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而在兩年后的今天，星巴克突然宣布關(guān)閉美國約19％的直營門店。這家一度充滿活力的咖啡巨頭似乎一夜間陷入了困惑，是誰將星巴克從事業(yè)之巔拉了下來？
星巴克對(duì)此的解釋是美國經(jīng)濟(jì)的不景氣。然而，值得注意的是，星巴克就是在美國經(jīng)濟(jì)衰退期崛起的。
和今天一樣，當(dāng)年低迷的經(jīng)濟(jì)也影響著人們的行為，但當(dāng)時(shí)星巴克依然能夠快速發(fā)展，為何？
奧妙僅在于星巴克通過創(chuàng)新的理念，找到了自己與眾不同的定位，也就是說，星巴克將其定位為一種生活方式，而不僅僅只是一個(gè)產(chǎn)品。借此獨(dú)特定位，星巴克開始了自己的夢想之旅。
一杯星巴克的咖啡價(jià)格大約三倍于紐約普通咖啡店的咖啡。然而這并不影響消費(fèi)者的慷慨，因?yàn)樾前涂耸窍M(fèi)者在家庭和工作場所之外的“第三場所”。在這里，咖啡豆的醇香縈繞于室內(nèi)，別致的桌椅、賓至如歸的服務(wù)令人倍感親切。而店堂內(nèi)精心布置的電子插座以及免費(fèi)的無線網(wǎng)絡(luò)，可以方便消費(fèi)者上網(wǎng)和使用各類隨身電子設(shè)備。這些獨(dú)到之處令星巴克培養(yǎng)了一大批忠實(shí)“粉絲”。
然而，當(dāng)星巴克從西雅圖派克市場里面的一家小店變身為聞名四海的“大腕”后，做著咖啡夢的星巴克開始飄飄然起來。充足的現(xiàn)金流、漂亮的財(cái)報(bào)、一路走高的股價(jià)，在這些成績面前，星巴克毫不猶豫地開始了大踏步擴(kuò)張。甚至開始在食品、影視等領(lǐng)域?qū)で罂缧袠I(yè)發(fā)展。
于是，在曼哈頓一個(gè)并不寬敞的街角同時(shí)出現(xiàn)幾家星巴克已經(jīng)不足為奇。Coldstream資本管理分析師AmesWalsh指出，不少人在批評(píng)星巴克過于密集的開店方式。
就在星巴克放言將于3到5年內(nèi)開到4萬多家門店的那一年，華爾街開始向這家生意紅火的咖啡巨頭潑冷水。而幾乎在同時(shí)，包括麥當(dāng)勞在內(nèi)的競爭對(duì)手則開始暗暗發(fā)力。為了提振業(yè)務(wù)，麥當(dāng)勞推出了高品質(zhì)咖啡業(yè)務(wù)直接和星巴克形成競爭。
在接下來的兩年內(nèi)，星巴克的神話開始逐漸破滅。2007年星巴克全年股價(jià)幾乎縮水一半。投資者對(duì)星巴克的業(yè)績?nèi)找娌粷M。就連星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨也曾在公司一份內(nèi)部備忘錄中指出，過去10年內(nèi)星巴克店由1000家近乎瘋狂地?cái)U(kuò)張到1.3萬家，由此導(dǎo)致了“星巴克體驗(yàn)”的平淡化和“品牌商品化”，極大地削弱了星巴克的品牌。
至此，星巴克由獨(dú)特的“生活方式”退化為一種商品。
今年1月，星巴克的創(chuàng)始人及靈魂人物霍華德·舒爾茨重新掌舵星巴克，上任伊始他就提出關(guān)閉100家店面的計(jì)劃，并把星巴克復(fù)興的期望寄托在國際市場的拓展方面。
再次“主政”的霍華德·舒爾茨能否在國際市場如愿以償呢？
在美國業(yè)務(wù)不景氣的同時(shí)，星巴克中國業(yè)務(wù)卻蒸蒸日上。在全線進(jìn)入華東、華南、華北一級(jí)城市之后，星巴克正積極開拓二線城市和新興市場。星巴克大中華區(qū)否認(rèn)一些海外分析師對(duì)其美國開店過密的指責(zé)，不過星巴克方面同時(shí)表示，在未來的國際市場拓展中，將采取更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估方式。
在麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入中國之初，中國的年輕人在工作、學(xué)習(xí)和家庭之外，可供選擇的時(shí)髦聚會(huì)場所其實(shí)并不多。然而，今非昔比，星巴克的“第三場所”在美國變味以后，還能在中國生根發(fā)芽嗎？
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