互聯(lián)網(wǎng)咖啡能沖擊星巴克的地位嗎？

5月8日剛剛宣布已布局525家門店的瑞幸咖啡，于5月15日召開(kāi)媒體發(fā)布會(huì)，宣布針對(duì)星巴克涉嫌的壟斷行為將采取法律行。5月16日，瑞幸以反壟斷的名義將星巴克告上法庭，目前該案已進(jìn)入司法程序。

據(jù)悉，瑞幸咖啡在與商場(chǎng)合作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，星巴克與很多物業(yè)簽署的合同中帶有排他性條款——即使閑置鋪位也不能出租給瑞幸咖啡，甚至是與咖啡相關(guān)的品牌，例如名稱中包含“咖啡”的商家和營(yíng)業(yè)收入的百分之三十以上來(lái)源于咖啡豆、調(diào)制咖啡或咖啡類飲料銷售的商家等等。另外，瑞幸表示近期已收到多家同時(shí)與瑞幸和星巴克合作的供應(yīng)商反饋——他們被要求 “二選一”站隊(duì)，停止向瑞幸咖啡供貨。

對(duì)此，星巴克的回應(yīng)是：“無(wú)意參與其他品牌的市場(chǎng)炒作。我們歡迎有序競(jìng)爭(zhēng)， 彼此促進(jìn)，不斷創(chuàng)新，持續(xù)提升品質(zhì)和服務(wù)，為中國(guó)消費(fèi)者創(chuàng)造真正的價(jià)值。”

如果瑞幸的指控屬實(shí)，那么星巴克也許涉嫌不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，不過(guò)更引人注目的是瑞幸咖啡在創(chuàng)業(yè)之初便打出的超越星巴克的口號(hào)。隨著互聯(lián)網(wǎng)咖啡、商超咖啡和精品咖啡的迅猛發(fā)展，星巴克正面臨前所未有的沖擊。但是，以瑞幸為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡真能撼動(dòng)星巴克的霸主地位嗎？

市場(chǎng)巨大，境況不一

中國(guó)的咖啡市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Υ_實(shí)巨大。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院整理的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)咖啡廳的市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大：2013年中國(guó)咖啡廳行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模為135億元人民幣，2016年超過(guò)200億元，預(yù)計(jì)2018年末將達(dá)到271億元。同時(shí)，倫敦國(guó)際咖啡組織發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2017年全球咖啡市場(chǎng)增速僅2%，而中國(guó)咖啡消費(fèi)的增速高達(dá)15%。另?yè)?jù)相關(guān)媒體報(bào)道，星巴克2017年第四個(gè)財(cái)季收入為56.98億美元，低于市場(chǎng)預(yù)期的58億美元，全球業(yè)務(wù)可比同店銷售增長(zhǎng)2%，低于市場(chǎng)預(yù)期的3.3%。但是該財(cái)季，星巴克在中國(guó)內(nèi)地銷售額上漲8%。一項(xiàng)在12個(gè)內(nèi)陸城市的調(diào)查顯示：32%的城市居民喝咖啡。中國(guó)大陸人均每年消費(fèi)咖啡 5-6 杯（且主要是速溶），一線城市也僅為 20 杯，和人均年消費(fèi) 400 杯的美國(guó)、200 杯的日本和140杯的韓國(guó)相比，還有很大的提升空間。

而這個(gè)市場(chǎng)到目前為止基本上是被以星巴克為代表的國(guó)外連鎖品牌所壟斷。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理的數(shù)據(jù)，2016年，中國(guó)咖啡廳的數(shù)量為8.5萬(wàn)家，并將于2022年達(dá)到15萬(wàn)家。根據(jù)星巴克官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，截止2017年，星巴克在中國(guó)擁有2936家門店，門店數(shù)量占連鎖咖啡館總數(shù)的61%，并計(jì)劃每年在中國(guó)開(kāi)店數(shù)量500家，目標(biāo)在2020年門店數(shù)量達(dá)到5000家。歐睿國(guó)際的數(shù)據(jù)顯示，2017年，星巴克在中國(guó)咖啡館服務(wù)的市場(chǎng)份額占58.6%，在連鎖咖啡館服務(wù)市場(chǎng)份額高達(dá)80.7%。這些數(shù)據(jù)告訴我們，中國(guó)咖啡市場(chǎng)基本上被連鎖咖啡館控制，份額接近75%。其中，星巴克基本上占領(lǐng)了這個(gè)市場(chǎng)，雖然門店數(shù)量只占整個(gè)市場(chǎng)的大約3%，但是卻占據(jù)了咖啡市場(chǎng)消費(fèi)份額的將近60%。另外，如果考慮到價(jià)格因素，星巴克的統(tǒng)治地位更加驚人。根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)發(fā)布的《中國(guó)咖啡行業(yè)生存狀況報(bào)告》，超市和便利店的現(xiàn)磨咖啡一般單價(jià)在8-12元，而星巴克、COSTA的咖啡單價(jià)基本上是30元以上。這些數(shù)據(jù)充分說(shuō)明目前中國(guó)市場(chǎng)上主流消費(fèi)者的價(jià)格敏感度并不高，有質(zhì)量有品牌的星巴克處于藍(lán)海之中，而便宜低端的市場(chǎng)部分則是深陷紅海。

體驗(yàn)升級(jí)是咖啡市場(chǎng)變遷的推動(dòng)力

在美國(guó)，咖啡消費(fèi)市場(chǎng)的演化史被分為4個(gè)階段。第一咖啡浪潮始于20世紀(jì)初，速溶咖啡粉的發(fā)明和雀巢咖啡研發(fā)的噴霧干燥制作方法，使得咖啡從富人家專享的進(jìn)口商品，變成了普通人家的日常消耗品。當(dāng)時(shí)的人們對(duì)咖啡的品質(zhì)、口味沒(méi)有過(guò)多的追求。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)上掀起了第二咖啡浪潮，第二浪潮的關(guān)鍵字在于“Specialty Coffee”。二戰(zhàn)以后，意大利獨(dú)特的咖啡制作工藝漸漸流行，人們也漸漸關(guān)注到咖啡產(chǎn)地和烘焙技術(shù)對(duì)咖啡的影響。同時(shí)，星巴克等連鎖店將花式咖啡帶到了全世界，也正是在這一階段，去咖啡館喝咖啡成為一種社交方式。人們的咖啡消費(fèi)不僅僅是滿足味覺(jué)，更多的是借由咖啡與人進(jìn)行洽談、交流。第二浪潮的代表品牌有星巴克、Peets Coffee & Tea等等。目前，我們正處于第三咖啡浪潮——高端、小眾獨(dú)立咖啡店漸漸流行起來(lái)，以雀巢斥資5億美元、成為最大股東的Blue Bottle為代表，Blue Bottle店內(nèi)的咖啡以紙袋包裝，開(kāi)封后必須一周內(nèi)飲用完畢。對(duì)于咖啡愛(ài)好者來(lái)說(shuō)，喝咖啡已經(jīng)成了一項(xiàng)體驗(yàn)而不僅僅是購(gòu)買一款商品。

咖啡市場(chǎng)發(fā)展的歷史告訴我們，咖啡的消費(fèi)是在不斷升級(jí)的。而推動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展的不是價(jià)格，而是服務(wù)和質(zhì)量，換言之，是咖啡這種產(chǎn)品消費(fèi)所帶來(lái)的體驗(yàn)升級(jí)。

目前互聯(lián)網(wǎng)咖啡的代表，無(wú)論是瑞幸咖啡還是連咖啡，采用的都是互聯(lián)網(wǎng)模式——先做大規(guī)模，占領(lǐng)市場(chǎng)，然后再圖盈利。例如，以互聯(lián)網(wǎng)“燒錢”的玩法補(bǔ)貼用戶，包括“新用戶首杯免費(fèi)”、“拉新再送一杯咖啡”、“買五贈(zèng)五”等等，靠低價(jià)、免費(fèi)迅速搶占市場(chǎng)。另外，電梯廣告、明星代言、微信朋友圈廣告還有社交媒體營(yíng)銷等等。同時(shí)定位基本上是強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，例如瑞幸所宣傳的“做每個(gè)人都喝得起，喝的到的好咖啡”。瑞幸CEO錢治亞說(shuō)：“我們準(zhǔn)備了 10 億來(lái)教育用戶。”教育用戶，到底要教育什么呢？換言之，用戶的體驗(yàn)是教育出來(lái)的嗎？

星巴克如何打造體驗(yàn)

星巴克從1999年在北京國(guó)貿(mào)開(kāi)出的第一家店算起，在中國(guó)已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)19年。如果說(shuō)咖啡文化教育的成功、入行早是星巴克成功的關(guān)鍵，那就過(guò)于片面和膚淺了。餐飲業(yè)作為服務(wù)業(yè)的一個(gè)分支，其興衰成敗很大程度上取決于它的服務(wù)水平。星巴克的成功主要是依靠的是在店內(nèi)給顧客提供非常好的消費(fèi)體驗(yàn)，從而培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度。這就要求員工非常熟悉店內(nèi)的產(chǎn)品并能夠提供恰到好處、令人愉快的服務(wù)。因此，完善的培訓(xùn)機(jī)制、員工激勵(lì)機(jī)制就變得尤為重要。而星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于此。

星巴克擁有非常好的培訓(xùn)系統(tǒng)。 每個(gè)新員工需要參加長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的咖啡制作培訓(xùn)。另外，星巴克在2012年11月還推出了一個(gè)面向員工的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)平臺(tái)——星巴克（中國(guó)）大學(xué)。員工可以在大學(xué)內(nèi)接受更加系統(tǒng)性地培訓(xùn)，為今后地晉升打下基礎(chǔ)。

在星巴克內(nèi)部，上至CEO，下至普通店員，都相互稱為“伙伴”。不同于其他企業(yè)，星巴克一直強(qiáng)調(diào)“人”的重要性，認(rèn)為員工在品牌傳播過(guò)程中有著舉足輕重的作用。“伙伴”也是星巴克文化的一個(gè)重要部分。

早在1991年，星巴克創(chuàng)始人Howard Schultz（霍華德？舒爾茨）就推出了面向全體雇員的股票期權(quán)計(jì)劃（當(dāng)時(shí)星巴克還未上市）。全球的任何一位員工，包括每周兼職超過(guò)20小時(shí)的臨時(shí)工，都有機(jī)會(huì)持有星巴克的咖啡豆股票（Bean Stock）：使每個(gè)員工都持股，成為公司合伙人。并且從那時(shí)起，星巴克停止使用“雇員”的稱呼，而改稱伙伴或合伙人。由于這項(xiàng)計(jì)劃，20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)140%至300%的水平。1988年下半年，星巴克又為臨時(shí)工提供了更加完善的醫(yī)保政策——每周兼職超過(guò)20小時(shí)的兼職人員可以和全職人員享受同等待遇的商業(yè)保險(xiǎn)，同時(shí)星巴克為所有員工報(bào)銷75%的醫(yī)療費(fèi)用。

另外，星巴克對(duì)于員工進(jìn)行了充分的授權(quán)，包括員工有權(quán)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。星冰樂(lè)即是員工開(kāi)發(fā)的星巴克史上最暢銷產(chǎn)品之一。經(jīng)過(guò)星冰樂(lè)的成功，舒爾茨決定大量放權(quán)給員工。“沒(méi)有人比清潔工更懂得哪把掃帚好用”也成了星巴克的信條之一。

總結(jié)下來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，主流消費(fèi)者的價(jià)格敏感度不高?？v觀咖啡市場(chǎng)的發(fā)展，推動(dòng)力是體驗(yàn)升級(jí)而不是價(jià)格?；ヂ?lián)網(wǎng)咖啡強(qiáng)調(diào)的性價(jià)比，只會(huì)讓自己進(jìn)入低端的紅海。若要和星巴克抗衡，花哨的營(yíng)銷和零售模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，員工培訓(xùn)，激勵(lì)機(jī)制，和管理體系才是能做大規(guī)模并做強(qiáng)品牌的核心因素。